中铁四局把好六关 确保项目管理赢在起点

今年以来，为使项目管理有章可循，中铁四局从源头这个重要环节入手，在项目起始阶段把好六关，使项目管理有章可循，实现了生产有序可控、效益显著增强的良好局面，成为全路唯一一家铁路信用评价中连续十次获得A类企业称号的单位。为抓好项目管理，中铁四局在组建项目时严把了六关。 一是把好营销取舍关 在项目营销中，中铁四局坚持以效益为导向、以质量为取舍，自始至终把项目内在质量当作市场营销的立足点和出发点，按照“规模与质量同等并重、营销与生产密切协同、一次经营与二次经营相辅相成”的指导思路，突出效益，注重取舍，在营销工作中坚持做到“三选”，即同等规模选单价、同类业务选高端、同一项目选标段，坚决放弃条件苛刻、费用短缺、环境恶劣以及倒卖资质的“带病工程”，严格控制小标、低价标、垫资标，积极选取造价高、单价好、项目区域集中以及设备资源能够重复利用的优质标，通过严把营销源头关，使中标项目平均毛利率较以往增长了2~3个百分点，全局在建项目由高峰期的500多个，降低到目前的260个左右，实现了压缩项目总数、减少管理跨度、优化资源配置和推进集约发展的目标，过去点多线长、疲于应付、到处救火的问题得到有效缓解。 二是把好模式选择关 该局按照“规模与能力相匹配、工程跨度与组织结构相匹配、管理深度与责任分解相匹配”的指导思想，努力使管理幅度和管理层次得到最佳契合，广泛推行“两级机构、三级管理”的项目运行机制，大力推行代局指模式，明确了公司为利润中心，经理部为成本中心，架子队为核算中心，界定各级职责，合理安排分工，提高运行效率；根据规模大小和难易程度，将项目划分为直管、代管和自管三个层次，实行项目分级管理，确保局和成员企业各有侧重、各尽其责、各有所归。 三是把好人员配备关 中铁四局突出项目经理在项目管理中的核心地位，坚持把思想品德过硬、专业基础扎实、经营手段灵活的骨干人才配备到重点项目；主动摒弃机构简单拼凑、资源依赖市场、生产受制于人的粗放式管理，坚持“重心向一线转移，资源向一线倾斜”的政策，把一大批业务扎实、年富力强的骨干人员充实到生产一线，并把好项目书记、总工程师以及技术、工经、物资、财务等关键岗位的人员配备关，构建“专业对口、优势互补、分工有序、形成合力”的项目团队，以高规格的人员配备，建设高标准的不朽工程。 四是把好制度交底关 为确保项目管理基本流程不断链、制度传递不阻隔、工作执行不打折，该局广泛开展项目管理交底制度，兵马未动，制度先行，项目开工之初，局和公司主要领导亲临现场进行开工动员和总体部署，技术、工经、物资、财务等有关部门随即开展一对一专项交底，确保现场管理人员全面领会制度精髓和工作要领。近年来该局先后对石武客专、集包铁路、杭长铁路、南宁枢纽等所有重点工程逐一进行制度交底和业务交接，使规章制度成为项目实施者的行为准则，避免了制度边缘化、执行随意化和管理松散化混乱局面的出现。 五是把好队伍选配关 按照“谁推荐谁负责、谁使用谁负责”的原则，中铁四局积极构建协作队伍公平竞争机制，推行准入审批制度，及时纠正少数经理部私招滥聘行为，逐步解决了企业资源私有化和资源调配个人化问题，着力防止资质、实力、信誉等方面不具备条件，甚至上了“黑名单”的劳务队伍进入现场，把一大批实力强、作风硬、口碑好的队伍输送到生产一线。 六是把好方案优化关 中铁四局为顺应大干快上的市场环境，极力倡导 “方案决定工期，方案决定安全，方案决定效益”的思想，将实施性施工组织和方案优化列为开工前的头等大事，按照“便于施工生产、降低建设成本、确保安全质量”的原则进行合理优化，并且要求把80%以上的方案优化放在现场实施，以局总工程师为总牵头人，对重点项目、高难度项目、高风险项目逐一调查现场、逐一审核方案、逐一监控过程，确保方案编制不走形式、方案执行不打折扣。今年以来，共对28个项目实施性施工组织、67项施工方案进行了优化和评审，努力降低方案通用化、技术简单化和施工随意性带来的不良后果，以严谨的作风和稳妥的措施确保项目的有序可控。 项目管理的不断推进，极大地提升了企业的实力，推动了企业的快速发展，企业的营业额、营销额不断创出新高，今年有望实现营业额和新签合同额“双超500亿元”目标。(信息来源：中华铁道网)