精益化管理促规模效益同攀升——解读中国铁建二十局集团电气化公司杭长铁路项目责任成本管理

责任成本管理是项目管理的核心，在建筑业微利时代到来之际，加强责任成本管理比以往任何时候都显迫切。 在国家扩大内需的背景下，基础设施建设进入高潮。中铁二十局集团电气化公司紧紧抓住战略机遇期，坚持有效经营，以诚取信，以质创誉，以市场促现场，以现场拓市场，维护企业品牌。公司法人代表、执行董事、总经理王志义、党委书记张西审时度势，冷静思考：项目多，不等于企业强，效益强才是真正的强。为此，他们提出了“向精益化管理要效益，走低成本发展之路” ，向项目管理要效益。总经理王志义、党委书记张西亲自带队到重点在建项目现场办公，按照铁道部“六位一体”的要求，把标准化管理渗透到“质量、安全、工期、投资、环保和创新”的每个环节，从过程控制、集约经营等科学管理入手，建立起一套操作性强的成本控制管理体系，不断加大责任成本管理和监督力度，使项目管理整体水平逐步提高。 中铁二十局集团电气化公司杭长项目部在确保安全质量的基础上，把强化工程责任成本管理，作为施工生产的着重点，狠抓项目管理，创新管理方式，瞄准目标抓关键，“明码标价”重奖罚。施工以来，工程降本增效取得好成绩，从一个侧面检验出他们较强的市场竞争的攻防能力，精益化管理打造效益“聚宝盆”。 电气化公司担负沪昆客专杭长湖南段Ι标的电力、通信线路迁改任务和信号综合接地以及电务配套工程施工。标段东起江西萍乡，西至湖南浏阳市镇头镇，铁路正线长50.263公里。主要工程量为电力线路合同迁改量共计136处，其中35KV线路1处、110KV线路1处、220KV线路1 处，10KV线路为23处，380V线路为110处；通信线路合同迁改量为103项，其中有部队光缆2KM，天然气管道电磁影响防护1处，100P及以上通信电缆的跨轨处理89处，长距迁改山地开挖缆沟57公里；信号综合接地49.653公里，以及线下施工配套电务工程包括隧道照明、隧道内接触网滑道、立交桥综合电力。 工程开工伊始，杭长项目部就从以提高思想认识入手，树立大成本意识，追求利润最大化，实行成本目标责任制。他们想方设法狠抓过程控制，严控责任成本，增强全员成本意识，创出了良好的经济效益。 项目经理彭子平认为，良好的经济效益是检验项目管理成果的一项重要指标，成本观念和控制措施贯穿到从安家建点到工程竣工的全过程。 完善管理体系，推行精益管理。项目部建立健全责任成本管理组织机构，完善管理层、作业层和职工的责、权、利，形成以项目部为利润管理和成本核算中心，各部门、作业队为成本控制中心的成本管理体系。项目部将指标和责任层层分解，把可控成本落实到班组，使成本管理横向到边，纵向到底，人人肩上有责任，逐步实现由粗放管理向精益化管理的转变。 狠抓物资管理，控制采购成本。物资管理是项目成本管理的主要控制点。在物资管理上，杭长项目部狠抓“计划、洽谈、订货、验收、保管、使用、回收和双增双节”的各个环节，做到既保证施工又不浪费，既经济实用又能增加效益。加强物资计划管理，对供应商进行履约能力综合评价，实行价格公开，择优选取供货商报公司审批后，编制合格供货商名册，从中货比三家，厂家资质、信誉、资金等方面进行了严格评标，在同等质量下比价格，同等价格下比质量、比信誉，择优选用供应商。同时规范物资采购合同，规避合同风险，加大物资质量检查验收力度，杜绝不合格品进入现场。仅水泥、砂石料、电缆、钢绞线等通过公开招标，同比节约成本4%.创新思想观念，一次成优保效益。杭长项目部贯彻安全生产和质量一次成优就是效益的观念，通过教育使全体员工充分认识到，安全质量事故尤其是重大事故，不仅损坏企业形象，同时也将对项目部追求经济效益最大化造成重大影响，产生严重危害，从而增强认真贯彻执行安全质量管理规章的自觉性，提高工作质量，杜绝安全质量事故发生。目前，所施工工程合格率100%，一次开通率100%实现了安全生产无事故。 严格过程控制，合理降低成本。杭长项目部重视通过优化施工组织减少成本支出，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生的和已经发生的偏差，把各项生产费用，控制在计划成本的范围之内。重点抓好施工过程中各个环节的控制，适时合理调整施工资源，使各工序有序衔接，减少中间环节费用支出。重视优化设计工作，组织经验丰富的工程技术人员深入研究设计文件，积极与有关部门沟通，合理降低工程成本。 健全规范管理，强化规章制度。项目部实行经费总控制制度，由财务部门建立各项支出台帐，每个月底统计出各项费用的发生额，与本月的财务预算进行比较，对超支部分查找、分析原因。并进行企务公开，让大家共同监督，杜绝不必要的费用支出。项目部研究制定了《项目办公用品采购管理办法》，对管理人员使用办公用品进行了详细规定，节约归己，超出自负。项目部还制定了《招待费使用标准》，详细规定了接待标准和范围，对不按制度和程序办理的一律视为个人行为，不予报销，杜绝了内部业务人员相互宴请的不良现象。规定小车出动必须有派遣单，在指定加油站加油，发生的过桥过路费必须由使用人签字才能报销。从一点一滴中节约成本。 严格技术标准，减少资源消耗。按照技术规范操作，严格控制超技术规范施工，避免不必要的成本增加。不论是高架立杆作业，基础浇制，还是支架及桥架安装、门型架安装，接地扁钢敷设，项目部坚持技术交底和测量双检复核制度，重视工序施工方案的选择，及时收集整理工程台账。在施工中坚持文明施工，做到标准化作业，组织技术攻关组，狠抓技术规范和工序衔接，缩短循环作业时间，降低各种消耗。 搞好成本分析，强化过程纠偏。项目部实行党政及各部门会签的财务核算报销制度。在工程实施过程中，项目部认真抓好施工作业队和项目部两级成本核算、分析工作，作业队坚持每日核算，人人清楚当天干了多少活，消耗了多少材料，当天工费多少，做到盈亏有数。坚持每月对各作业队的分项项数、单位工程项数，进行一次成本分析总结，将任务完成量、材料消耗量与施工预算进行核对，计算两者的成本差异，分析差异原因并采取有效的纠偏措施控制成本，分析各作业队的成本差异，查明原因，采取果断措施控制成本，并预防施工中的不利因素和不合格品的发生。 积极思想反思，规范管理行为。结合项目实际，认真开展工程管理大反思活动，反思活动不遮丑，敢于正视问题，做到在深层次上找原因、挖根源，力求实事求是、客观准确。同时广泛听取员工对项目管理的意见和建议，管理人员结合自己的工作岗位和职责，从管理思路、职责履行、工作作风等方面查找自身在管理工作方面存在的问题与不足，彻底把问题查深、查透、查准，并进行梳理分析，通过总结好的管理经验，查明问题原因，落实整改措施，进一步规范项目管理行为。 杭长项目部不断优化细化工程的供料管理，牢牢把握工程用料预算审批这个关键环节，用严格的管理，堵塞项目效益流失的黑洞，严格推行项目“一级管理”模式和贯彻执行系统管理汇编，对工程中主要材料，实行限额供应，大大改变了过去那种管吃管添的供料方式，对重点项目供料，常检查常核销，避免了重点项目“重点”浪费现象的发生。对辅助材料严格实行单项工程限额供料，各项目的管理人员及职工实行单耗达标奖励。现场管理扎实有效，工具仪器乱摆乱放造成丢失的现象没了，乱丢线材和物料的行为不见了。施工以来，辅助材料消耗同比降低了7.4％。 电气化公司杭长项目部紧牵经济效益牛鼻子，向精益化管理要效益，截止到10月底，该项目部已完成工程量的70%，实现规模与效益“齐步走”、速度与质量“比翼飞”的目标。 （张明）(信息来源：中华铁道网)