中铁五局兰新铁路项目部实行项目标准化管理

中铁五局三公司兰新铁路项目部大力推进项目标准化管理，取得了显著成效：2010年3月18日，五局管段在大通制梁场拉开施工序幕；5月8日，马圈沟特大桥顺利完成第一钻；6月13日成功预制兰新二线首孔32米预制箱梁，被誉为“千里兰新第一梁”，10月11日大通制梁场通过国家制梁许可认证。同时，项目部的标准化管理成为业主青藏铁路公司兰新铁路代建段各参建单位的先行示范单位。他们的做法是：加强领导 深化推进管理 2月20日进场之时，正逢五局标准化管理总结表彰暨深化推进会刚刚召开完一周之际，会上提出的“坚定一个目标，突出两个核心，建立三项机制，落实四项深化，推进项目标准化向纵深发展”的总体要求，对兰新项目如何构建标准化体系，深化标准化管理，指明了方向。项目部在局指管段内率先取得征地拆迁、大临建设突破的同时，标准化管理体系构建和推进同步完成。项目部对基本情况进行了梳理，在看到自身优势的同时，认真查找不足，寻求深化对策。针对优势和不足，项目部在学习借鉴成绵乐等项目和兄弟单位先进经验的同时，结合项目实际，确定了“统一认识，明确目标，消除短板，整体推进”的思路，高起点、高效率推进构建深化工作。随着项目建设的不断深入，局、公司关于深化标准化管理的一系列新要求陆续推出。4月3日，局党委书记、总经理张回家在兰新指挥部2010年度生产计划会上，针对标准化管理做了重要指示，着重强调了新开工铁路项目必须全面推进标准化建设的要求。使项目部对标准化建设的重视程度不段提升，推行力度不断加大，项目部及各个架子队，积极响应、迅速行动，有目标、有措施、分阶段的把推行标准化建设作为项目重中之重的工作来抓。通过认清思路抓推进，党群配合保推进，狠抓现场强推进，管理创新促推进，使标准化管理开展有的放矢。 项目部成立了以项目经理为第一责任人，项目班子、各部门及架子队负责人为组员的标准化管理领导小组，全面落实和深化项目标准化建设，制定了项目部标准化管理工作推进计划，自行编制了标准化管理体系文件“四本书”，通过采取培训、讲座、考试等形式，使广大员工真正明白了标准化管理的重要意义、总体要求、工作重点，对各自业务工作进行对照检查，全面梳理，按照标准化管理的内容和目标，制定工作计划，明确工作职责，在思想上有一种“我要做”的意识。重点加强架子队管理，项目部上下营造了“让标准成为习惯、使习惯符合标准、让结果达到目标、使目标高于标准”的良好氛围。 突出重点 健全管理制度 管理制度标准化是各项工作开展的基础，项目部首先从建立健全项目管理办法和制度上入手，从“管理制度标准化、人员配备标准化、现场管理标准化、过程控制标准化”等4个方面入手建立标准化管理体系，健全完善各类管理制度，使施工现场管理的“运作”达到有“法”可依、有“法”必依、违“法”必究。各项管理制度从不同角度，不同方面要求共同遵守的办事规程和行动规则，使项目部、架子队、各作业班组能够达到行动统一，步调一致。 健全机构 强化人员配备 为使人员配备达到标准化，项目部在三公司的大力支持下，在组织机构和人员配备上进行了周密考虑，合理安排，选派了具有丰富施工管理经验的管理干部，组成了精干的领导班子；根据项目工程特点，项目部设置八部一室（工程部、安质环保部、合同部、财务部、物资部、机电部、综合部、征迁部、试验室），现场以专业化为重点，设置4个专业化架子队。由三公司基础分公司组建搅拌站，由三公司制梁分公司承担箱梁预制任务，由三公司桥工十队负责管段内桥梁马圈沟特大桥、上堡村中桥施工；由三公司路基四队负责管段内约4公里路基、涵洞施工。各个架子队人员配置严格按9521和1152标准配强配足人员，增加了专职党支部书记来加强队伍的思想政治工作，增加了核算员加强劳务人员管理。同时加强了培训管理、岗位管理、安全管理、质量管理、绩效考核这五项管理制度及跟班作业和工资直接发放两项纪律的落实工作。 加大执行力 落实现场管理 项目部加大执行力，始终把标准化管理落脚点放在现场管理上，在有形化建设上，严格按照铁道部“六位一体”总要求合理布置、规划，做到项目部驻地、各架子队办公区、生活区及各工点施工现场科学布局，文明规范，严禁盲目一味地追求外部形象，杜绝铺张浪费，切实把标准化管理落到实处。同时，项目部把内业管理标准化纳入到现场管理体系之中，按照施工工艺流程，实行动态管理，在收集、整理和完善过程中，积极与设计、监理和局指等单位相关部门、人员联系，规范内业资料范围、具体要求和规定，认真对待每一份资料填写，为以后工程项目资料的送审移交做准备。特别是在物资、机械设备、职业安全健康、施工技术、合同管理、试验等方面加大了管理力度，不定期进行“四个一”评审，开展综合评比，对不达标项进行整改完善。 精细管理 严格过程控制 在项目过程控制管理中，项目部把过程的控制和现场的管理，落实到抓源头、抓细节、抓过程控制标准的达标上。项目部以质量、安全为核心，着重围绕安全、质量、进度、成本、环保及技术创新等六个方面确立了过程控制目标，严格管理，全程受控。一是增强岗位责任心，力保安全质量稳步可控。项目部以岗位为出发点，把标准渗透到每位员工的思想意识里面去，转变观念，改进工作方法，增强了对本职工作的岗位责任心，形成了全员齐抓共管的良好局面。重点是由项目经理牵头，总工主抓，不定期对各部门、架子队进行专项检查，在每周交班会上，采取多媒体幻灯片形式进行通报，分析存在问题，根据不同阶段的要求，及时有针对性的总结和部署工作，对薄弱环节和存在问题，查缺补漏，认真整改。同时，优化项目施组，为施工提速；严把安全质量关，加强现场文明施工管理，严格落实安全生产责任制度，严格按“三定一记”（定人、定时间、定措施、做记录）要求及时进行整改落实，提前发现问题，及时解决问题。质量方面，坚持“三检”制度，加强原材料进场控制，把好源头关，严格施工过程管理，严格执行质量检查程序及报检程序，杜绝质量事故，确保开工必优、一次成优。二是精确定位，细化量化标准化管理。根据施组，制定科学的施工计划，严格项目计划目标管理制度，把生产任务落实到班组，责任到人，生产进度计划按月分旬考核，各作业班组计划按周逐日考核，对计划执行过程中的偏差，及时分析原因，采取纠偏措施，保证施工作业动态平衡；项目部调度生产口密切关注各架子队施工的进展情况，加强督查，对施工中的重难点，各部门加大关注和监管力度，帮助各架子队解决施工生产的实际问题；加大人、财、物、机的投入和集约高效配置，广开作业面，保证各项工序有序衔接；在管理上不断强化组织领导，优化施工方案，科学配置设备、资金与人力源，完善激励机制，持续加强后勤保障，及时召开交班会，急现场所急，需现场所需。加强施工过程控制，加强各工序的衔接协调，加大对关键工序、特殊工序的施工监管力度，制定冬季施工保证措施等。为全面完成每月的施工生产任务，充分调动全体参建员工和作业班组的生产积极性，迅速形成大干快上的良好施工氛围，项目部开展“兰新杯”劳动竞赛活动，促进施工生产形成稳产、高产、优产的局面。 三公司兰新项目部在深化标准化管理过程中，通过做细做实，明确阶段性工期目标、理顺施工工序，加快工序作业循环，克服了人员高原反应、施工环境差、气候恶劣、图纸不到位、工期紧、任务重、起点高、标准高、施工物资匮乏等困难，实现了兰新项目各个节点工期，安全、质量、环保可控，样板工程精彩纷呈、好评如潮的目标。标准化管理对内强化了管理、对外树立了企业良好形象。(信息来源：中华铁道网)