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【“金融危机下建筑设计公司的应对策略 ”活动演讲——上海天强管理咨询有限公司总经理 祝波善】
各位嘉宾，早上好！我们今天探讨的这个主题，对建筑设计单位目前的形势到底意味着什么，或者有什么影响？是我们应该慎重关注和考虑的问题。今年重点谈的主题是资源整合，我们现在谈的是经济的“冬天”，但是我们忽略了一个更重要的概念，就是“冬天”之后，“春天”会来临，“春天”来了，一切都会好。
金融危机对建筑设计单位到底意味着什么，不能简单用好和不好来说。这一轮的危机加速了从2007年开始的深度和广度，整个行业在金融中心洗牌。在这个危机过程中以及危机之后，对有些单位来说依然是利好的，可能对有些单位面临更大的挑战。
从2000年开始，整个设计单位发展的速度非常快，到这样一个点上，应该进行一些调整，调整过程中到底有什么内在的特点？到底有什么应对的策略？在这方面，我就我个人的理解和看法进行一些个人的讲解。
从国外整个行业发展经验来看，建筑设计单位从整个行业角度来讲，经历了这样一个发展过程，从最初萌芽到快速增长，进而到一个新的稳定的状态，现在我们基本上在这样一个点上面。这是对整个行业的角度来讲，在目前情况之下，改变竞争的形势，对建筑设计单位来说，现在的态势跟过去相比发生了更大或者更多的一些变化。我们过去所看到的不仅是三股力量的竞争，而且在接下来的形势之下，更多的竞争主体会介入到我们这个建筑设计行业。
比方说，工业设计院下面的一些建筑设计力量在这一轮竞争中就会被极大的释放出来。原因很简单，因为在这一轮经济危机中，除此之外的行业钢铁、冶金等等，还是比较强的，只是过去他们不进入民用建筑。但这块应该对整个行业来讲还是比较大的。第二，在现在4万亿保证之下日子很好过的这些单位，现在日子好过，是因为他们把未来的饭拿到现在来吃。原来可以吃7到10年，现在大概可以吃5到7年。实际上现在考虑的事情依然和我们建筑设计市场是密切相关的。因为他必须要考虑将来怎么样平稳的过渡。从这个角度来讲，未来的竞争态势和形势是大家应该关注的。
今天主要从以下三个方面跟大家做一个交流和分享。
首先是行业的态势和内在的特点。这个数字是2000年到2007年这8年间增长的速度是非常快的，我指的行业是指整个大的设计行业，整个行业的收入增长达到年均40%以上的发展，在座的单位都感受到在这样一个背景下发展过来，它最大的特点掩盖了我们一些深层次的问题，因为整个行业蓬勃发展。到去年2008年，根据我们不完全统计，去年2008年的情况和2007年相比较，实际比较好的增长是在10%以上的增长，我估计只有20%左右的单位，应该讲还有30% —40%单位已经出现下滑。
从整个大环境来看，我们不难发现这样一个概念，原来我们一直讲设计单位，但是设计收入在整个设计单位当中所占的比例是非常小的，2007年只占1/4，更多的是其他的类型，这其中更值得关注相当多的设计单位是转型成工程公司。还有一部分就是海外的收入，海外收入达到4%，这个绝对比例不高，但是它的增长速度是非常快的。大家往往会提出一个问题，我要提醒大家注意，当这块数额越来越大的时候，就意味着将来我们的市场择取会发生重大的改变，在这个方面我们大多数建筑设计单位是没有准备好的。
对于设计单位而言，我们市场的格局如果总结一下，可以总结出三个特点。第一，市场一体化，第二，需求多元化，第三，竞争的激烈化。
首先，关于市场的一体化。首先是跨区域的业务扩展，其次是从整个行业管理的角度与我建筑设计有关的问题，包括到底机构资质怎么来摆的问题，还有设计图到底应该放在施工单位还是设计单位。
第一个层面从区域角度来讲，这个市场可能分散在比较广域的区域。而一些国内大的设计院，他们有一些主场，以前是以主场为主。将来这样一个市场区域之间的界限壁垒会被打破。政策层面也是一个很重要的因素，就是前年年底国家建设部出台综合甲级资质，今天来讲对我们建筑设计没有什么不好，将来最大的改变是目前这些拿到综合甲级资质的单位，他们目前聚焦还是自己的主业，如果他们将来主业不好，也有一些延伸和扩展。这个政策出台的时候就有一些争议，不管怎么样，它已经出台了，接下来对建筑设计单位有一个很大的冲击，这个冲击是滞后的。
其次，关于需求的多元化。这是从客户的角度看问题，虽然过去整个行业发展非常快。我想大家不应该回避这样一个问题，我们对客户需求满足这块还是有相当多是不到位的。我们一直在探讨怎么向前端来延伸，怎么为客户创造更多的价值，这一块对于我们将来的变化可能比较明显，包括现在所谓绿色建筑，节水、节能、节电这一块到底怎么来做，我想这些都是一些新的需求。
再次，关于竞争的激烈。分两个层面来看，第一个层面，整个行业内的结构发生很大的变化，并且国有的数量越来越少，这里面的原因两个方面。新办的是很多民营机构，国有不断在改制，并且现阶段推进国企改制的主力和压力更大了。这个问题我简单说一下，我本人也在参与一些相关的政策和行业研究。前两年那么多的国有设计单位有它的一些优势，但是也有体制上固有的劣势，但是从2004年之后，国家在推动设计单位改革这一块明显是放缓速度，实际上体制一调整，对一些单位来说，也在调整思路。当然包括外资这一块进入的力度到去年6月底，外资世界排名200位的工程咨询公司有12家在国内开展业务。
第二个层面，竞争的激烈化，尤其是建筑设计单位未来的竞争是人才的争夺。这个是未来竞争的方式的一种改变。如果我们用一个比较形象的比方，就像美国打伊拉克一样，我们在考虑地面作战的时候，实际上掌握主动权的方式已经不是原有的方式，这个是我们需要关注的。建筑设计单位接下来的形势也会发生改变。我今天为什么谈并购重组就是这个道理。我们讲一些大院在进行区域扩展的时候，到今天为止绝大多数是没有解决区域扩展模式的问题，包括我们的民营单位也没有解决，国有单位过去是搞分院制，分院制95%都是失败的。大家都有项目做的时候，只是别人做得多一点，他做得少一点。接下来竞争之后，这种模式都存在较大的问题。
基于前面讲的这些特点，整个行业到底有一些什么样的战略选择，或者战略转型到底有什么特点。如果各家单位把战略或者对未来的考虑，进行一个分类的话，基本上分三种类型。第一个是特色化，第二个是一体化，第三个是多元化。除此之外，在这样一个背景之下应关注两个市场，一个传统的市场，一个新兴的市场。要做好传统市场的保卫战，也要打好新兴市场的竞争战。因为未来的竞争就是人才的竞争，人才的竞争模式的竞争。
再有就是资本市场，我相信这一轮我们现在的股市一旦开始之后，对于我们这个行业，我知道现在有不少的单位会积极寻求上市，上市之后又会改变我们整个行业竞争的格局。上市完了之后，这些单位融得的资金主要是两个用途，第一个用途是向工程领域来延伸，第二个用途是进行设计院的并购。尤其在资本市场，我们对于很多种小规模的设计单位，大家会觉得这个事情和我们关系不是很大，今年3月份的时候，建设部为了快速增长的措施研究，提出我们国内资本市场的这块和设计这块应该是没有很好的融合，或者说这种相融度太差。如果这块有所改变的话，会对我们带来一些更多的机会，当然这些机会能不能抓住，要看各家单位的具体资源和能力的配置。
在现在战略形势之下，对于每家单位来说，确实不得不考虑持续发展的问题，怎么实现可持续的发展？我这里列了几个方面的因素，我个人认为最重要，第一个是组织管理的定位，第二个是资源管理的定位。组织管理的定位是用什么方式整合资源，需要配备什么样的能力。我们在设计单位进行业务转型的时候，最习惯的做法就是让原来的人做新的业务。实际上我们很多的单位考虑战略时，有很多美好的愿景，最后要落实到整合什么样的资源和能力。现在很多的专家都会觉得美国现在日子很难过，我个人的观点是金融危机，美国受的是外伤，欧洲是重伤，中国是内伤，我们要慢慢疗伤。
根据前面讲的，对于我们设计单位不得不考虑的问题，如果把它简单化一点就是需求规模，在某些方面做一些特色化的发展。如果做出这样的定位，我们就要考虑到底是什么样的路径来实现，这个路径是多种多样的。我认为对于我们整个行业来讲，从外部资源转向内部的能力型，未来的发展一定要靠你自己的能力。素质决定命运，我想将来是这样一个概念。而这个中间对我们所有建筑单位来说，最重要的考虑是管理方面。这是整个行业的情况。
第二部分，我谈一下整个行业的并购重组。我们服务过不少大型的建筑设计院，也有一些工业设计院，它们会有这样一些需求，所以让我们也在参与做一些相关的工作，我更多谈一些感性的体会。 对于我们整个设计行业接下来这段时间之内，目前国有大院改制的速度进程会进一步加快，这个和国家的政策也有关系，和我们整个市场的环境也有关系，这一轮出来恰恰都是有相当规模的。这一轮改完之后，会对我们整个市场产生冲击，前几年已经改制完的一些设计单位，应该对他们冲击也会很大，因为现在的改制和当初的改制不是一个概念。
与此同时，在设计单位体制方面，包括国有，包括民营的，又出现这样一些探索。第一个大家在思考怎么联合做强做大。实际上我们也参与一些国内民营单位，帮助几家单位横向联合，组建成一家单位，以一种什么模式，类似于这样的考虑也是有的。第二个就是进行并购整合。第三就是进行跨行业的整合。这是现在建筑行业大家考虑的问题。
对于建筑设计企业如何考虑并购重组。并购重组2007年是外资公司做的事情，从去年开始国内一些单位开始介入，从今年开始有很多单位在做，企业的筹划在做这么一个事情。但是做的过程中会面临三个问题，第一是并购方式的选择，第二是牵涉到一些国资的问题，第三是核心骨干人员的稳定问题。所以并购方式的选择对于建筑设计单位之间所谓并购重组，这里面既可以采取股权，也可以采取资产，也可以进行公司的合并，有这样一些方式，到底采取什么样的方式，这个是值得考虑的问题。
不同的方式对于企业内部的要求是不一样的。不同的战略模式下的复杂程度，或者操作的要点应该是不一样的。设计单位之间的并购重组核心是人才，对人才起码是保有，然后怎么样激发，这个方面是及其重要的。我们在初期的时候就要明确未来人才的标准。并且在这个过程中及时有效的沟通。再一个就是对人才未来的安排。
这里面再延伸讲一个问题，关于体制方面的，往往是把国有和改制后的民营以及一般的民营分成不同的类型来讲。但是这几种模式的单位碰到在内部的激励方面，核心的问题都是一致的，未来的方向怎么来思考，对于一些核心的技术和核心的管理，是所有类型的单位将来要探索的方向，是不分所有制的。对于我们民营单位要想突破的话，将来也必须在这方面。并购完成了这样一个交易，这仅仅是万里长城走出第一步。对于我们建筑设计单位要考虑未来的整合，既要考虑品牌的整合、管理业务的整合，也要考虑内部资源的整合。如果把刚刚讲的关于并购方面相关的问题整合到一起来说，可以用这个图来表示，冰山浮在水面仅仅是关于交易的问题，深层次的问题是文化和品牌的问题，如果这一点做不到，实际上并购也是不成功的。
接下来再说一说关于资源整合的问题。对于我们建筑设计单位来说，怎么从任务导向型转向经济导向型，面对专业怎么整合，地域上怎么整合，客户的需求越来越高。实际上我们过去有很多单位同一个招牌下面卖出去的东西是不一样的，说白了将来就是一个所谓的品牌的跌损。另外还有向产业链进行一个适当的延展，起码面对这三个纬度进行一个处理。如果还开展一些其他的相关业务进行一些新业务的培育，你的组织上又怎么保障。
如果进行这样一些延展和你对这个产品的平面是没有关系的，实际上你做也没有优势，所以要把这个相应的整合在一起。现阶段我们的设计单位，前面提到竞争的加剧，我们面临什么问题，除了专业分工之外，还不得不考虑这些专项怎么塑造你的优势和品牌。我们的所有设计单位存在资源割裂的状况，这可能是我们提高竞争力的一个障碍。
个人认为未来专业化的趋势，项目管理一定要成为主流的生产模式，而项目管理不简简单单设计成项目负责人的，内部的运作体系还是原来的体系，实际上我们很多的改革仅仅是给自己添了很多的一些麻烦。再一个管理思想的提升，你怎么对待这个企业，到底追求什么，这个是关键。资源整合将来很大程度上会体现在我们对内怎么整合，另外面对客户的角度你怎么来整合。
并且我个人以为对我们建筑设计单位，像原来80年代初期温州人那些小厂，面对客户的界面要一体，后面你怎么来整合，你自己要把这块整合好，研究组织这块，最近有一个最新的想法，叫前后端的模式，这个可能适合我们的建筑设计单位。它的核心就是要把你的资源整合好，真正为客户提供高附加值的服务。包括这样一个资源的整合，包括前面所讲的将来的并购、重组，这一轮并购重组的势头会非常的猛烈。包括明年年初设计单位的资格重新的登记，也包括前几年国家政策鼓励很多事务所，事务所现在发展的情况绝没有预期，这个在国外生存的东西，在国内也有一些的困难。我认为调整的时刻也是一个很重要的时期。我们追求一个瞬间的精采，这个是我们要思考的问题。
谢谢大家！
▇ 现场提问
提问：您怎么看待设计企业的上市？
祝波善：关于设计企业上市，这个问题确实有争议的。在国际上也有一些上市设计类的现在在寻求退市。但是现在在中国为什么有些单位热衷于上市。第一个方面的原因是希望迅速实现规模的扩张。规模的扩张需要采取并购来做一些事情。第二个出发点是关于业务横向延伸的问题。因为中国在现阶段国内的市场和国外的市场是不一样的。第三个方面的考虑是在内部。有一些民营设计单位最后面临的一个问题，进行股权激励的时候，怎么把激励更加到位，如果仅仅是一个简单的划分股权，它没有一个市场化的标准，这是一个最大问题，从这样一个角度考虑的。关于这个问题我是这么看的，从更长远的角度来讲，大家并不一定都要寻求上市，但是现阶段个别一些单位，在这方面的探索可能会改变一些行业的格局，因为上市带来的代价和麻烦现在也不是所有的单位都能承担得了的。这是一个双刃剑。我刚刚谈的这个问题，对这个行业会产生影响。
提问：您刚才讲三点，假如说如果事务所在上市的创始人最核心的目的可能是您刚才说的第三点，还有一点设计行业不像别的行业可以实习，通过上市有一种转移资本的。您同意吗？
祝波善：应该是基本同意的。
提问：目前上市的设计院企业有两家，国内的，您对这两家怎么看？
祝波善：这两家一家是东华科技，一个是海诚股份，应该说他们不能代表设计单位上市的主流，他们的上市更多是品牌方面的收益，而在内部的资源整合和配置转换方面应该说并没有太大的突破，这仅代表我个人观点。
提问：您说到95%以上的分支机构都是不成立的，我们现在也面临很多困惑，我们这些分公司有没有合适我们发展的道路？
祝波善：有，原来这种所谓分支机构的模式，实际上最集中的时候是90年代在深圳集中了大概1千多家分院，现在已经所剩无几了。过去我们原来办分支机构是把它当成一种市场的窗口，你资源没有跟进，你把客户忽悠进来，这个是不持久的。所以将来的出入，既然面临全国化的市场，就要面临全国化的资质和资源的整合配置。我认为这个问题对于国内的一些大型的单位所面临的挑战更大。
提问：我们在国内运作了4年时间，现在我们牵涉到一个整合，整合我们也遇到一些困惑，在上海有没有一些成功的案例。在整合过程中可能会遇到哪些问题？
祝波善：你们当时做得很早，承担一些苦恼在所难免，你当时做这个收购和现在某些单位的收购立足点我个人认为还是有所不同的，放在今天这个眼光来看，最需要做的事情还是人才的标准，这个是核心的。
提问：我们也想进行并购，但是并购的目的是为了资质，因为我觉得现在很多设计公司特别是民营的设计公司，不能解决资质的问题，到处去挂一个号，在这些方面您是怎么来考虑的，有没有一个方向性？
祝波善：从政策角度来讲这个是鼓励的，明年资质重新审查就是为了形成一定的规模，为了资质的问题进行整合，当然更多是一种合并。如果大家都没有资质，大家都是穷人，大家都想购买别人是挺困难，所以相互之间采取合并的方式相对来说是更可行。合并未来最大的问题是在公司架构中的股权以及治理决策上是一个难点。
提问：我是厦门合道，项目经理的事情接下来的趋势你刚才说的我们也是挺认同的，祝老师你了解的设计单位里面感觉目前项目经理做的比较好的有哪一些？
祝波善：你刚才说哪家做的比较好，其他工业院民用建筑院里面做的非常好，我认为是云南设计院，项目经理要有一个很良好的信息化平台作为支撑。
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