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【“金融危机下建筑设计公司的应对策略 ”活动演讲+——上海ADU管理咨询公司CEO 陈阳】
论坛的主题是关于金融危机的，如果半年前开这样一个研讨会也许参加的人不会太多,因为大家都在忙于危机的短期应对措施：收钱、找新项目、控制成本、控制规模等等。其他行业也是如此，昨天看了一个资料，万科08年销售成本占营业收入比例比07年要高了一倍，今年要控制这个成本。
从行业发展角度看，危机是件好事。民营设计公司怎么发展起来的？就是随98年开始的房地产市场改革，一直到2008年的10年间，一直是快速增长，很顺利，没生过病，更没死过。人有的时候得了病，恢复健康后会想一想，自己的生活方式是不是有什么问题，会注意一下保健。企业也是如此。仅仅采取这些短期措施是不解决长远问题的，所以现在很多公司开始从内外两个方面思考。对外部思考包括政策信息、产业结构、经营模式等三个方面，内部思考包括二次创业、产品升级、资源整合等三个方面。
比如说政策信息的解读，改革开放三十年，经济有大发展，但结构性的问题仍然不少，很多问题是以前没有办法改革的，现在危机来了，反而好办了，大量措施、政策快速出台。这些政策对我们建设设计行业有什么影响，如何解读，大家关注了吗？
比如说4月29号国务院常务会议出台的政策中，有一个重要的文件，2009年国家经济体制改革的意见，这个意见包含非常重要的一件事情，研究鼓励民营资本进入原来的垄断性行业的政策，如铁路、石油、电信。这个似乎跟我们没有关系，我们又不是资本投资行业。但是我可以告诉大家，如果真的要这么做的话，跟大家有关系，为什么？设计市场上的有一个现象，就是民营的投资主体喜欢民营设计公司，国营投资主体喜欢国营公司，所以如果民营资本能够进入原先被垄断的行业，可能意味着对民营设计公司产生新的设计资源需求，是不是应该注意这点？
总而言之，内外使我们对设计公司下一步的发展都是在做一些积极的思考，危机加速了这个过程。所以才有今天在座的各位参加这样一个论坛。如果5年前说这个事的话，可能大家都在忙着干活赚钱呢。
今天我讲的包括4个话题：专业化发展的战略路径、法律结构与治理结构、设计公司的管理模型。
设计公司的专业化发展是一个毋庸置疑的话题。问题是专业化只有一个方向吗？是不是我们都要往一条路上奔呢？其实不是只有一条路，而是有五条路。这是我在一些设计公司开研讨会时做的调查，总结过去10年的关键成功要素，大家一般认为公司的成功第一是大环境好，公司坐电梯都上去了。确实，这十年设计公司赚钱的多，赔钱的少，而很多行业反过来，赚钱的少，赔钱的多。第二是创始人有能力。还有一个是服务好，基本上随叫随到。本地项目两个小时到现场，外地项目一天到现场，你要改什么就改什么。
详细分析创始人的能力，包括三方面：第一个能不能接到活，有的创始人特别擅长接活；第二个是专业能力，创始人本身很好的设计师；还有的是有个人的魅力，这实际上意味着对他管理能力的认可。有的公司是几个人合作开始搞，也有的一个人单挑。这三个方面实际上就是市场、技术、管理三个纬度，一个十分重要的纬度。
国企同样如此，这里是一家国营设计公司的网站介绍，其内容也是从市场、技术、管理三个纬度介绍公司的能力。
外企也不例外，KPF、SOM的三个创始人就是如此分工的。今天上午易道介绍自己的时候，提到他们公司的组织架构、技术能力、市场。几乎所有的设计公司在它的网页上他会讲什么？讲他的技术，我有多少设计人员，有多少一注，有哪些市场，提到一些奖项，一些有知名度的项目，还有会提到它的管理，ISO，组织架构是怎么样的，等等。
建筑设计公司是一个智力型企业，做的事就是通过对市场的理解，运用适当的管理方式，把自己的技术满足市场需求。设计公司的专业化之路也必然从这三个方面去理解。如果我们把市场理解为外部条件、把技术理解为内部资源、管理是中间的媒介的话，设计公司的专业化方向不是只有一条路，而是有五条路。
第一条路我们称之为产品导向型的专业化公司，易道、都市实践、SOM、KPF以及那些大师们的事务所都是这类公司。这些公司未必很大，我同学开的公司就是十几个人。这些公司最大的核心竞争力是什么？是产品本身的创新，所以易道在介绍他们的时候，一定会提到设计理念，在产品本身上不断推陈出新。这类公司非常容易理解，因为我们传统的建筑学教育引导的“大师梦”就是这样的指向。
第二类是技术导向型的公司，建筑设计更是一个技术活，不完全是一个创作，所以有些公司将专注于建设技术本身的创新。我曾经在北京碰到过一家公司，专门做恒温恒湿技术，现在随着绿色环保概念理念的提倡，一定会将来有一批公司专门做这类的技术，它不专注于某一个建筑门类，但是它专注于这类技术本身不断的提升，以及技术在不同建筑上应用方法的创新。
大家知道奥巴马经济刺激计划最核心就是环保，奥巴马为什么要干这件事？奥巴马新政和罗斯福新政不是一回事，我个人理解更像里根，里根在80年代刚刚上台的时候美国也处于一个经济危机周期，里根时代奠定了IT产业，这个产业美国当时掌握最高端。奥巴马也试图一个新兴产业，就是绿色环保节能产业，也许一段时间后，会成为一个新的产业，要达到2、3十万亿美元这样一个量级。
第三类是生产导向型公司。民营设计公司目前基本上都是生产导向型公司，因为大部分公司没有产品创新能力，也就是抄一抄，我刚毕业做设计的时候就是翻书、翻杂志，感觉这个好象靠谱，就抄，外形抄、平面抄、什么都抄，很正常。这种导向如果要达到专业化水准，同样要创新，但是它创新什么呢？它创新在于生产环节的运营模式。如果同样一个设计，比如说KPF做，收费200块钱一平方，到咱们这就40了，他创新的成本很高的。但是KPF只做几个，我们跟着学，做100个。也就是说，产品型公司的创新产品被市场认可后，你用一种相对工业化的方式把它生产出来，这个叫生产导向型公司。国外很多公司也属于这个，很多酒店管理公司都有自己长期合作的设计伙伴，国外设计很多都是规规矩矩的，不把外形设计得古灵精怪。专业化的生产导向型公司的产出应该是质量稳定、技术成熟、设计周期可靠，造价可控、市场需求大批量的。
上述三类公司都是专注于内部资源的创新，属于传统的智力型企业。
第四类是产业导向型。国外的很多工程公司都是这样的，它关注于某种产业，注重研究这个产业现在的模式，未来的发展，注重对产业的解读能力，从产业链角度思考问题，提供的服务可能涵盖融资、策划、设计、建造、运营等等。国内也有一些设计公司做这方面的尝试。这样的设计公司本质上已经不完全是一个设计公司，设计只是其中的一个环节，它会有大量的其他人员加入，比如产业研究人员、运营管理人员等
说完这4种方向后，要做一些说明。
第一是木桶效应，这5种导向所对应的能力实际上就像组成木桶的五块板一样，每个公司或多或少都有点。木桶能盛多少水，取决于最短的板。要把木桶提起来，还需要其中的一块板长一些，变成一个把，也有人说这就是核心竞争力。上午易道介绍的时候，为什么重点介绍设计理念，就因为它是产品导向的。
第二是不同的细分市场需要不同的专业化导向。今天上午祝总说了很多在于工业设计公司（工程公司），这个市场可能产业化导向的公司占有天生的优势。产业化导向的公司会介入总承包，所以近几年勘查设计行业的总营业额中总承包所占份额大幅度提高。
这里，我们发现另外一个有趣的现象，上海的现代集团也想做总承包，但是因为民用建筑市场对于产业化的需求不是那么明显，不如工业市场，这就是为什么很多工业设计公司的总承包呈快速增长，但是现代集团总承包增长非常有限。在民用建筑市场做这样的尝试，是有相当大的困难。比如说博物馆设计，你一定要做产品导向型的公司，因为博物馆的文化内涵要求每一个设计都必须是产品创新，这个不能抄。在住宅市场上，生产导向型的是主体，产品型的也有，产业化导向可能就困难了。工业设计领域，产业化导向是主体，缺少一定的规模可能就有问题了。所以我们要知道在不同的细分市场，企业竞争方式是不一样的。
第三是竞争对手，产品、技术、生产导向的公司还是传统的智力型行业，未来的竞争对手还是设计公司，但产业和客户导向的公司将面临大量非设计公司出身的竞争对手，比如说也许有一天客户导向的公司会与IBM竞争一个项目（当然这是好事）。
第四是上市的问题，前三类公司是传统的智力型企业，专注于内部资源的创新，没有必要上市，上市就会出大问题了，弊大于利了。后两类公司可以去上市，有依据，有道理的，当然也可以不上市。如果混在一起谈设计公司该不该上市，是搞不清楚。
第五，不同导向型的公司管理理念是有很大差异的。比如说AECOM，大家都知道是上市公司，显然是产业或客户导向的，易道、城脉两三年前加入AECOM，现在两年的蜜月期过后，AECOM必然是要做重大整合的，这对易道和城脉来说意味着重大的企业转型，这里面文化的冲突、差异非常大。我以前工作过的CCDI也是运营导向的，现在也是在往产业或客户导向方面转。当然，转型是有很大风险的，员工会有很多的不适应。同样是做项目，产品导向的公司主创建筑师决定权相对大，生产导向的公司项目经理话语权大，客户导向的公司里客户经理的意见更重要，所以这些公司的项目管理方式是不一样的，相互借鉴可以，照搬会乱套的。再比如对人才的要求，不同导向的公司显然不一样，一个产品导向设计师到一个运营导向的公司去工作，他可能找不着北，完全跟他的行为方式不一样。反过来也是这样。不论是哪一种专业化的方向都意味着我们需要做艰辛的努力才能达成。
最后一点，五种专业化导向没有高低贵贱之分，只是选择的差异。设计这个行业不存在大鱼吃小鱼的事，特别是前三类公司，没有核心竞争力，靠市场占有率是不行的。目前MBA教学中的很多思想能适用于传统产业，但不适用智力型产业，这是大家要避免地一个误区。
今天的第二个话题是企业的治理机构和法律机构。前面说的市场、技术、管理这个三角实际上意味着公司的资本构成，市场意味着传统资本，比如现金或者是资产包括品牌，这个都属于传统资本。但是另外两块对于设计公司非常重要，一个是技术，它对应是知识资本，80年代提出来，设计公司缺人才是个普遍问题。你缺的不是人手，人才往下叫人手，人才往上叫人杰，再往上叫人物。至少你缺的是人才，因为人才才能充实你的知识资本。管理意味着管理资本，两个一样的公司管理的好坏，他们的效率好坏可能差很大。传统资本持有者是股东，但是知识资本是员工加企业，而且核心是在员工身上，所以流失任何人才对企业是非常心痛一件事。管理资本是属于企业的，任何个人都不持有。
企业形式有两种， 合伙公司和有限公司，合伙公司有三种形式，中国原先只有这么一种，后面这两种是从06年7月1号开始有后面两种，具体的区分我不讲了，总之合伙企业总归要承担无限责任。
有限责任公司能够规避风险，合伙公司是不行的，特别是现在设计师终身责任制，这事就比较麻烦了，所以公司的外在法律结构最好是有限责任公司。但是内在的治理需要用什么方式呢？传统上说所有者在公司占多少股权，就有多少决策权，这样的方式有弊端，忽略了企业所实际依仗的知识资本和管理资本，这两种资本需要的是自治、自主的民主治理理念。我推荐的方式是“有限公司合伙制”，就是把公司的法律结构和治理结构分离，咨询行业里的巨人麦肯锡就是用这样的方式。这个话题的内涵和外延都很广，时间关系就不展开了，有兴趣的话再交流。
第三个话题是设计公司的管理模型。（这里最好把我PPT中的图放进去，P20）
我们都知道企业战略很重要，战略的得出时需要有战略框架支持的，比如说我刚才提到5个专业化导向，就是战略思维框架的一部分。另外，即使我们有同样的战略框架支持，也不一定能得出企业战略，原因是没有战略思维能力。明摆在同样信息条件下，有的企业它能够得出正确的企业战略，有的企业不行，实际上框架都是一样的，不光是执行问题，可能企业的核心团队缺乏战略思维能力。
第四个话题是职级体系。人力资源管理一般有六大模块，这几个方面我们怎么抓呢？核心是什么呢？前段时间看了明茨伯格写的一本书，很有启发。人与之间的沟通方式有三种：一是直接沟通；二是监控，员工之间有协调问题不直接沟通，而是向上级反应，上级综合各种信息做出决策，再告诉员工怎么做；三是标准化，前两种都是适合小团队的，如果100人的设计公司只有这两种沟通方式就乱套了。我们必然开始弄各种各样的规章制度、岗位责任制等等，这些就是类似于标准化的沟通方式，使我们可以在工作过程中减少一些不必要的沟通。
标准化有三种，第一种叫流程标准化。设计公司都有ISO，ISO就是流程标准化，它都有一些标准化的要求。但是我们ISO不能解决所有的问题，这个时候我们就会尝试成果标准化，比如设计深度的要求、专业间互提资料的要求等等。但是，很多设计工作不能非常清晰地界定流程和成果，这个时候我们还要诉求第三种：技能标准化，这点对我们非常重要，要让合适的人去做合适的事是最重要的。
技能标准化的方式，有两类，一类是企业外部标准化，注册建筑师（工程师）、高级、中级、初级技术职称都是外部标准化。但是你会发现不同公司对员工的要求是不一样的，这个时候你不得不去做一个内部标准化，这个内部标准化就是技术职级。
很可惜我们很多设计公司没有认认真真去做这件事。甚至我们产生很多误会，把很多东西弄混了。我到一些公司他们说我们有技术职级，我说你们技术职级是什么，他说我们有总工程师，我说你这个不是职级，你这个是技术岗位，技术岗位和职级是不同概念。简单的说在大学里面有一级教授、教授、副教授、讲师，但是这些人未必当系主任，系主任对应的是管理岗位，他不是一个技术职级，这一点在很多公司他是分不清的。这一点如果弄不清就麻烦了。技术职级是不封顶的，岗位是有顶的。所以设计院里，如果大家都想当总建筑师，但那个总师不退休，别人就当不上，有些人才流失就使这样造成的。大学里就好些，一个系可以有很多教授，但不会有总教授。这个实际上是我们对于设计公司人才建设的一个误区。
最后谈谈设计公司管控模式。从管理角度来说，企业有分支机构以后，集团管控模式就是三种：财务管理、战略管理、运营管理。三种方式管理模式有很大差异，深度是完全不一样的，它们各有什么样的优劣点呢？实际上对于设计公司来说，一般是在战略管控和运营管控上进行选择。我们再看战略管控和运营管控的区别是什么？运营管控应该是所有的资源能够进行统一的调配，项目营销上是能够统一管理的，是一盘棋的概念。对于设计公司来说，如何取舍运营管控还是战略管控呢？有三个标准。
第一个分支机构之间是否应该在人力资源上达到共享。比如说咱们在上海，到北京开一个分公司，上海接了一个项目，根据项目要求，调北京的一个设计师来加入项目组最合适，这时，如果是运营管控就很方便，如果是战略管控就不那么容易了。
第二个标准分支机构之间是否或者说是否应该在项目资源上共享，你是统一营销模式还是各自为战的模式。
第三个，咱们是知识型企业，所以在知识资源上是否需要共享。这是一个非常重要的话题，不是简单的说一个分公司，每年上来多少利润就行了。这三个问题想清楚了，如果说它是需要共享的，建议考虑运营管控。如果说你觉得这个完全是没有关系的，不光现在不需要，而是说在以后也不需要共享，那自然只把它看作不同的利润中心。国内有一些企业是挂靠的，自然各自为政，大家共享一个平台，交点管理费完事。但是我们真正塑造一个强大的品牌，必然需要在人员、项目、知识上达成共享的，那么运营管控就是首选，国外成功的设计公司都是如此。 |
