以科学发展观抓好工程项目管理的几点思考

　　我曾经看过这样一篇文章，讲的是某日本大公司在每个办公室、走廊、甚至厕所都挂着这样一幅漫画，一艘小船正在大海中快速航行，前面有好多小岛和隐约可见的暗礁，虽然小船离暗礁尚有一定的距离，但舵手和船夫们正小心翼翼地做好绕开暗礁的准备工作，画的下面写着四个小字：“居安思危！”。我想这就是开展树立科学发展观教育活动的最好例子了。下面我结合项目部管理工作的一年多时间里谈谈以科学发展观抓好工程项目管理的几点粗浅的认识和体会。

　　由于以前受计划经济的烙印很深，在实施工程项目管理时把重点只放在保工期、安全以及质量方面，忽略了工程项目的责任成本管理。工期、安全、质量固然是一个企业对外表现的最直接窗口，但支撑窗口的实质性东西却是项目的利润。施工中我们经常遇到一种现象，在开工初期我们把注意力大部分放在满足业主的要求上，有点冲动和无计划地配备人员和设备，造成不必要的开支和浪费。随着工程的进展，资金的短缺日趋严重，已不能维持工程的顺利进行，这才使项目管理者意识到忽略成本管理所带来的严重后果，但此时可能已晚。这些教训让我们明白一个道理，满足业主的要求是我们企业生存的必须手段，但搞好成本管理是企业生存的根本。

　　一、成本管理是各项管理的重中之重

　　经济学的竞争力就是用较低的成本生产出同样的产品；反之，用同样的成本生产出比别人更好的产品，这就是竞争力。竞争，是成本与效益的关系。竞争，是成本的竞争。格兰仕管理费用比同类企业低一半左右，工人劳动生产率比同类企业高50%，同样的产品成本比同类企业低5%—10%.它依靠的是成本领先战略。由于多年沿袭的体制和机制的影响，我们对市场经济缺乏足够的认识和体验，对成本就是竞争力认识仍显不足。各项管理亟待从生产组织型向成本效益型转变，管理的重心有待于放在成本管理的基础地位上来。

　　二、对项目管理的再认识

　　（一）以责任成本管理为主线，改造和整合企业各项内部管理

　　责任成本管理，即将成本责任通过一种机制或模式分解落实到作业单元，通过对成本责任的产生、分解、转移、分析和考核将计划与控制结合起来，通过全员、全要素、全过程的增收和节支手段，达到提高经济效益的目的。除了有关财务和经济管理理论外，责任成本管理的基本理论来源是分责管理理论、系统论、信息论、控制论、动态管理思想、人本管理思想。改造和整合各项管理应考虑以下几个方面问题：

　　过去我们认为，将一项管理职责归口到一个部门就解决了一项管理无人负责的问题，可是往往存在三个方面的问题：一是部门代人受过。即：本该由直接责任人承担的责任笼统地归于部门。二是部门不愿负责。因为还有一个分口管理单位应该如何去做的问题。三是工作缺位或工作不到位。责任成本管理将资金使用者或经济资源的耗费者、管理者与经济责任承担者有机地融为一体，实现分责控制及考核激励挂钩，有利于有效解决以上三个方面问题，并有效进行绩效评价。

　　系统的分目标都要围绕中心目标来制订和实施。这种管理模式对于企业传统施工生产组织模式、管理制度设计和流程、组织机构和结构、队伍结构、管理责权利等等方面提出了一个适应和融合的问题。譬如：安全质量成本没有完整的反映出来的原因是多方面的。但原因之一是，在制度设计和执行过程中，安全质量的成本环节和因素没有完整纳入到责任成本管理的体系中来。

　　信息论的引用。传统的成本管理，成本信息不及时、不准确、不完整，较多的忽略了成本链条和环节因素，决策缺乏依据。现代成本管理是在动态过程中发现成本偏差进行成本纠偏。而信息论强调信息的整合，所有的管理都依赖于信息系统提供的信息。由于成本是相对的概念，竞争对手和内部成本信息都是同等重要的。

　　控制论的引用，对传统的管理手段进行了批判。成本控制不是无原则、无成本理念的随心所欲的控制，它是以人为本的，讲究企业文化，并有原则、有成本理念、有成本控制方法和管理艺术的控制。控制论的最基本原理是：计划是控制的基础，没有计划就没有控制，更无法进行考核。它的控制手段是管理环节与环节之间、工序与工序之间的传导机制以及独立责任与累积责任的区分和计量机制。

　　人本管理思想。责任成本主要目的在于激励全员参与管理，提高管理的积极性，减少在管理过程中遇到的阻力。没有保证成本就会给企业带来损失，这种损失由企业整体来承担，但最终要落实到个人。只有企业的每个员工都来努力完成好自己的责任，避免损失的发生，企业才会有竞争力，这就是责任成本的人本管理思想精髓。

　　总之，从整合的角度讲，责任成本既是一个开源，又是一个节流的问题。它的落脚点是经济效益。改造的根本在于对于过去的管理机制、方式、方法，既要大胆地继承，更要毫不留情地批判。整合的目的，是打破传统的成本管理模式，使企业苦练内功，注意细节，建立责任成本管理系统，实现生产组织型向成本效益型的转变。在老体制的国有企业中，应更注重于实践，再多的管理理论都比不上一个具体方法的运用。一件事做成功了，它的实际意义远远大于我们同时去抓很多事情，这就是整合的力量。

　　（二）以建立责任会计为切入点，深化和促进工程项目管理

　　我们实行责任成本管理已经有多年的时间，但成本核算体系与责任成本管理结合有一个过程，尚待完善、规范、深化。这实质为企业的成本核算创新和改革提出了新的课题。一是，在责任成本管理探索的过程中，企业沿用的是传统意义上的财务会计。我国现行财务会计制度弹性较大，给我们做帐务处理留有一定的选择空间。同样一笔业务，不同的财会人员处理可能会进入不同的成本。一笔相同业务，由于经办人员理财意识的不同，可能会导致资金的时间价值大小或帐务处理的时间不一致，更甚者会造成潜亏。还有一个方面是物资部门由于没有按定限额发料或者是材料的工号不清楚，财务部门在做帐时就无从知道在某一工序用了多少材料，如果是笼统一笔帐摊销，那可能这一工序。

　　（三）以基础管理为重要手段，深化和促进项目管理

　　深化和促进工程项目管理，必须要以基础管理为重要手段。一是要强化基础数据管理。二是基本业务流程的管理，使基本业务流程科学化、规范化和信息化。三是控制过程的管理。四是员工行为规范的管理。规范管理不能只是一套形式上的规范，它更应存在于人性和业务发展中的内在的根据和逻辑。员工如果不能理解和掌握在不同岗位涉及的管理的基本内涵，并将之变为一种科学的职业化工作习惯，管理是无法到位的。我们的员工普遍面临“科学职业化”的问题。

　　（四）以价值工程管理，提高项目经济效益

　　我们口头常谈及的“算大帐和算小帐”，其实质讲的就是价值工程管理。其实在工程施工管理中都在有意无意中进行了广泛的实践。价值工程管理实质是：凡是为了达到一定的目的，取得一定的效果，都要付出一定的代价，这种代价要是一种科学合理的价值和功能体现。它可以运用于劳务、材料、设备、安全、质量、工期、工序、作业、组织乃至二次经营等方方面面。

　　价值工程管理的目的不是单纯追究降低成本，而是在保证产品具有业主要求的必要功能的前提下，尽可能的降低工程总成本，提高产品的价值，使业主和企业都获得最大经济效益。譬如：在施工工程中，项目部经业主同意，在用料上改变业主的制定要求，既保证了质量需要，又节约了投资成本，还节约了施工成本。这就是价值工程管理的运用。

　　价值工程管理扩大了成本控制和管理的内涵，基本思想是赢得用户信任。它讲究的是产品寿命周期成本，包括施工成本、非施工成本、维修成本和保修成本等等。

　　价值工程管理的核心是针对对象的功能分析，确定必要功能的最低成本方案。譬如：项目用工开单班是30人，开双班60人，表面上看，工费支出单班大于双班，但双班提前了工期，总的成本节约了。

　　从价值工程管理的角度上讲，有的单项成本可能要亏损，但可以从其他项目弥补回来；有的单项成本，从战略成本进行考虑，要确定亏损值，以换取更大的收益。

　　三、与项目管理密切相关的三个问题

　　（一）关于人工费问题

　　全面进入市场经济以来，企业的利润空间在不断缩小，工资比例在年年上升，甚至超过50％，这是一个很严峻的现实。在项目的人工费用的控制上，我们过去采取了减少用工数量、合理安排施工生产、减少窝工以及提高劳动效率等办法，取得了一定的成效。但责任成本人工费的单项指标往往都处于亏损状态。这就提出一个问题供探讨。在报酬问题上，应该采取“工资优先”，还是“福利优先”政策。据一项调查指出：在跨国大公司中，在过去的50年中工资增加了40多倍，而福利增加了500多倍。跨国公司福利大大高于工资增长幅度，说明了跨国公司在福利政策上是采取了多种方式和积极政策的。工资和福利在各国都有不同的政策法规，我国也有较为完善的法律法规规定。要采取过渡的办法需要研究政策、用足、用活政策，甚至要依靠“外脑”、依靠“朋友”。近几年劳动法、税法等改革在充分的酝酿后就快进入实施性阶段，它对于解决工资、福利等一系列问题将提出新的要求。哪种报酬体系方式更能适合企业发展和职工的需要亟待研究，但无论如何变革，工资和福利是报酬体系的一部分，都要考虑成本，并将报酬体系建立在成本许可的范围内。目前国有企业内部的人工费，还有较大体制成本和产权制度的因素，这是深化体制改革和产权制度改革的问题。

　　或应计列工序的成本都是不真实的。在宏观上，现行成本核算“有法可依”。在微观上，却依靠的仍是“业务范围内传播的经验管理”。二是与责任成本管理相适应的责任会计体系没有在企业内部建立起来，实施动态成本管理缺乏相应基础。责任会计是企业内部管理控制会计，主要利用价值形式，通过建立各级责任中心、目标管理、差异分析、责任转账、编制责任报告和责任报表等方法，对企业内部生产经营活动过程中的耗费、占用和成果进行核算和监督。它通过集中管理，反映、核算、控制和考核企业内部各单位的价值运动，并且与班组经济核算相结合，与各级管理人员的经济责任挂钩，使企业内部做到责、权、利结合，真正解决动态控制问题，从而达到企业管理目标优化的目的。三是过去责任成本核算办法和财务成本核算办法一般采取的是“半结合”的方式，成本管理仍沿用事后审计和考核的办法。企业应在建立责任会计的同时，制订责任成本核算办法，加强过程控制，及时分析纠偏。四是要解决成本核算粗放的问题。这是导致责任指标测算缺乏依据的直接原因。成本核算粗放表面上是财务部门的问题，实质是经济核算系统的整合问题。要根本改变这一状况，人、财、物、机等各部门都应找出对成本影响的要素和排序并建立规范，适时进行整合，建立明细的责任成本核算科目和成本明细设置，具体反映台车、班组等成本单元的成本及变动情况。五是责任成本分析。对于公司而言，责任成本主管部门要随时掌握项目部责任成本动态；对于项目而言，日、旬、月、季都应开展成本分析。两级都应建立新型的分析方法体系，开展日常分析和预测分析，实施施工生产全过程分析，将技术和经济、成本和效益结合起来，增强分析时效，真正完整体现责任成本的责任流程。六是加快信息化建设，以信息化建设促进财务核算体系和责任成本管理有机融合。七是慎重对待国家及有关部门不断加大的兼管及隐性成本等问题。

　　（二）关于体制成本

　　当前企业运作成本之所以较高，很大一部分是体制和机制成本，企业不堪重负。一是传统体制使企业组织机构庞大、冗员较多。相应机构、人员和运行成本支出大。二是协调和兼管成本大。三是制度成本高、效率低下。四是企业承担了国家、政府和社会功能，相应发生的成本支出。我们推行工程项目管理，是为了在一定范围内建立新的运行机制，尽量减少体制成本的因素和干扰，使项目的效益明了化、清晰化。从这个意义上讲，今天的项目不赚钱，就没有企业的明天。

　　另一方面，任何组织如果自身没有较强的变革和改进能力，最终的结果的是消亡或被取代。这是历史发展的必然规律。企业要生存发展，必须要解决体制成本问题，在激烈的市场竞争中，各企业谁最先、最快、最彻底解决体制成本问题，建立清晰的产权制度，谁就最先赢得市场。

　　（三）关于全局意识和换位思考

　　项目部与企业是唇齿相依、荣辱与共的关系，是大河有水小河流，大河无水溪断流的关系。公司本部和项目部应自觉服从服务于企业生存发展的大局，多一些企业整体利益，少一些局部利益；多一些长远思考，少一些急功近利；多一些互相理解，少一些指责埋怨。我们都应在不同的时间、不同的地点、不同的角度换位思考，抛弃本位主义，增强大局意识，减少摩擦阻力，共同谋求企业的生存发展，使企业在激烈的市场竞争中坦然自处，不断焕发生机和活力。