拓业务、抓管理、增实力、迎挑战

　　在经济全球化和中国即将加入WTO的新形势下，合作和竞争、机遇和困难并存。面临机遇和挑战，为求得生存和发展的空间，结合改革转换机制的要求，广州市国际工程咨询公司积极拓展咨询业务领域，加大人力资本投入，提高内部管理水平，建立现代企业运行机制，以增强公司实力、应对竞争和挑战。

　　一、围绕广州市经济工作重心，拓展咨询业务

　　公司作为为投资领域决策服务的中介服务机构，一方面，要对投资项目进行综合性咨询评估，对市政负责，为政府决策提供服务；另一方面，它又具有社会一般咨询机构的共同特征，面向社会承担工程咨询评估业务。为了适应广州经济和社会发展的要求，近两年积极配合广州市计委、建委、交委、市政管理局及有关业主，1999年度广泛开展了建设项目项建书、可研报告编制及评估论证工作，工程项目的初步设计概算审查等咨询工作，完成咨询项目48项总投资448亿元。与往年相比，1999年度咨询业务特点是：咨询类型多、涉及行业广、操作难度大、质量要求高、时间进度紧。所作的项目涉及到市政、交通、环保、工业、农业、电子、生物、建材、医药、文教、体育等行业。根据工程咨询类型划分：编制类（包括行业规划、社会研究、项建书、可研报告、技术经济分析和招商材料）咨询业务共完成33项，占项目总数的68.6％；评估类咨询业务共完成7项，占项目总数的14.6％；工程设计1项，占项目总数的2.1％；预决算编制或审查3项，占项目总数的6.3％；其他（包括后评价、企业经营策划）咨询业务共完成3项，占项目总数和6.3％；科研课题1项，占项目总数的2.1％。

　　1999年公司与市计委、华南理工大学共同承担的《广州市投资项目后评价研究》课题已通过鉴定验收。为广州市开展重点投资项目的后评价提供了理论基础。

　　经过几年的努力，我们取得了广州市财政局的支持，作为受委托机构之一，配合政府完成基建工程预决算审核工作，降低工程建设成本，提高建设资金使用效益发挥了作用。同时我们还与审计事务所签定了合作协议，配合审计局开展了基本建设项目审计工作。我们属下资产评估公司配合广州市国有企业转制、银行贷款开展子多行业、多形式的资产评估工作，完成评估项目89项，总评估值32亿元，得到银行和业主的好评。

　　二、加大人力资本投入，加快高素质人才队伍的培养

　　工程咨询业是以技术为基础的智力型行业，人才是最大的资本。培养人才是提高工程咨询质量，拓宽工程咨询业务，提高竞争力的关键途径。为此，公司加大了对人力资本的投入，采取内外培养相结合、自学和集中培训相结合等形式，先后参加了中咨协会及国家有关部委组织的讲习班、高级研讨班，参加省市组织的交流会及法律法规、财务管理、产业政策、经济动态、招标代理等培训班的学习；积极组织专业人员参加全国造价工程师、监理工程师、注册评估师等执业资格的培训和考试；公司本身定期组织内部交流会，派出学习的专业人员回公司举办专题讲座，以及结合公司业务开展的需要，聘请有关专家来公司讲课，同时专业人员结合项目开展的实际，缺什么补什么，自我充电，不断地加强业务知识学习。为了鼓励员工学习的积极性，公司还专门制定了奖励方案，对专业职称和专业学习考取上一个档次，或者经考核获得与工程咨询业务有关的执业资格证，公司不仅给予时间上的保证和经费的报销，还给予重奖。

　　近几年公司加强了对咨询项目的规范化管理，在完善业务制度化管理的同时，特别花大力抓了质量管理，专门成立了审核委员会，加强对咨询成果的审核把关工作；对重大的咨询项目，公司设立项目经理责任制，集中调配各部门的人员优势，把重点项目作为公司的标志性工程，实行全过程质量跟踪监控；对成果格式提出规范化要求，每年度对优秀成果进行评比；我们还根据工作的需要，加大了资金投入，及时更新和增加办公设施，提高咨询工作手段，改善办公环境，提高了咨询成果的质量。

　　三、适应企业转制要求，改革内部经营机制

　　自1998年国务院宣布国有事业单位除教育和较少数机构外，三年内取消财政拨款的改革方案以来；我公司已进入转制的准备阶段，我们认为断粮不是改革全部内容，重新定位才是转制的关键，公司转制的方向是建立现代企业制度。

　　经过近两年的实践，本着“精减、高效、优化”的原则，我们对原业务部室结构和职能作了重新调整，新成立投资评审部，明确了部门工作职责和定岗、定员、定责内容。精减了管理部门，计划财务部和办公室人员实行一人多岗，一职多能。计划财务部人员除完成管理工作外，还要参与咨询项目的具体工作；办公室的人员实行兼职化，司机也从专职向兼职过渡，所有司机都兼有一部分行政、后勤工作，基本解决了公司长期以来一线专业人员比例偏低以及人浮于事的现象。为了增强全员的责任意识和竞争意识，机构确定后，公司对中层干部采取了全员无记名投票推荐，组织部门考核，公司领导集体研究决定聘任的做法。中层干部聘任后，由中层干部根据本部室的定位，提出定员定岗方案及人员组合意见，采取双向选择的办法，实行人员优化组合。所有员工对自己进行了一次自身价值的深刻思，同时也对别人进行了一次认真的评价。使大家更加懂得“相融则利，相离则弊”的道理，更加注重群体作用，更加珍惜工作机会，随之企业精神、企业形象也得到了升华。下一步我们将建立劳动合同用人制度，形成新的适应市场经济要求的用工机制，以最佳的员工队伍和阵容去迎接挑战。

　　公司下属的子公司都是组建多年的具有独立法人资格的公司，几年来在市场经济大潮中已日趋成熟，也逐步建立起各自的运营机制，从今年开始公司对子公司实行脱钩或“分灶吃饭”的运行机制。资产评估公司首先按照国家财政部有关文件规定，实行了完全脱钩，重新注册登记，与总公司分清资产后，以全新的面貌参与市场竞争，不再依附总公司，使子公司增强了市场意识和风险意识，真正建立起自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的运行机制。

　　四、强化以财务为中心的内部管理，建立激励的分配机制

　　“向管理要效益”的哲理通过几年的实践我们体会很深。我公司家底薄积累少，这几年我们狠抓了以“增收节支、开源节流”为中心的财务管理工作，在理财上下了一番功夫。会计核算和财务管理工作是一项系统工程。我公司家底薄积累少，这几年我们狠抓了以“增收节支、开源节流”为中心的财务管理工作，在理财上下了一番功夫。会计核算和财务管理工作是一项系统工程，在全过程的会计核算和财务管理工作中，我们提出了体现公司价值观的理财理念，根据“会计法”、“财务通则”和“会计准则”的要求，结合公司发展经营思路和特点，设计出一套符合公司实际的会计核算模式和管理框架，本着“目标及价值”、“参与及成效”、“共识及一体”、“卓越及公正”的原则，规范会计核算，跟踪成本控制，运筹资金调配，在公司内部宣传共同的价值观、节约观、效率观，只有充分发挥全体员工理财的积极性，才能作好财务管理。我们制定了公司“财务管理制度”，1996年取得了财政局颁发的“会计电算化”资格证书，在原“唐人软件”运用基础上引进了“用友财务软件网络版”，建立网络系统核算，提高了工作效率。

　　根据年度财务计划，按照“责任会计”的原理，我们实施日常的资金、成本费用控制，力争对资金的筹集、运用、耗资、补偿、增值和收益分配做到最优化的管理。按照咨询业务技术合同跟踪资金回笼进度，对资金回笼情况设计了反馈报表。严格支出审批权限，按财务计划分解指标，细化成本核算，做到月度有报表，季度有分析，并在公司每月一次的业务例会上分析和反馈信息，使中层干部及时了解公司主要经营指标完成情况及本部门责任指标完成情况，以便随时采取措施，实施日常控制，以保证公司年度经营目标的完成。

　　通过分配制度的改革，我们将公司的经营目标紧紧与员工的个人利益挂起钩，使大家关心公司的发展和业务的开拓，关心公司资金回笼和成本的控制，作到人人有责任，个个有压力，初步形成“公司富裕我富裕、公司光荣我光荣、公司效益我效益、我为公司创效益”这样一个共识，我们的目标是通过深化改革，用三年时间，逐步建成“产权清晰、权责分明、政企分开、科学管理”的现代企业；通过发挥自身优势，建立公司品牌，真正做到自主经营、自负盈亏、自我完善、自我发展；逐步通过外引内联，扩大与国内外咨询行业的合作，壮大公司经济实力，不断提高企业的知名度和抗风险能力；立足培养造就高素质的人才队伍，以适应即将加入WTO和公司持续稳定发展的需要。