上海现代建筑设计集团人才建设战略
摘要: 编者按：上海现代建筑设计集团是中国最大、最知名的建筑设计公司之一，也是全球200强工程设计企业之一。以“人才为核心，智力为资本”的建筑设计企业，未来的发展及其前景不夸张地说，80%以上将取决于其人才战略。此 ...
| 编者按：上海现代建筑设计集团是中国最大、最知名的建筑设计公司之一，也是全球200强工程设计企业之一。以“人才为核心，智力为资本”的建筑设计企业，未来的发展及其前景不夸张地说，80%以上将取决于其人才战略。此文即是该集团的人才发展战略，在此刊出以与同行共谋、共享。 一 建筑设计行业发展突现新趋势 1 服务趋于“全过程” 国际上通行的工程总承包的建筑工程业态已广被接受，其效率的优越性也日益显现。长远看，与“两头延伸”相比，提供包括项目可行性研究、前期咨询、方案论证、招投标代理、设计施工、项目管理、工程监理、造价控制等在内的全过程服务概念更符合市场需求、业主的需要。同时，政府“代建制”的推行，以及国家投资管理体制改革也使得国际通行的建设项目全过程服务在中国成为必然。因此，设计院必须向全过程、全功能的工程咨询公司转型，为工程建设的决策和实施提供包括规划、选址、可行性研究、工程勘测设计，以及融资、项目管理、施工管理和投产后咨询等全过程服务。 2 外延和内涵不断延伸和扩大 随着时代的发展和先进理念的引进，建筑设计的观念和要求也在不断地变化和提高。例如：上世纪八十年代，中国的城市建设以高层、超高层建筑为时尚要求；九十年代风行的是对建筑内外环境协调的需求；进入二十一世纪以来，人们开始注重生态建筑、节能建筑、智能建筑等。建筑设计理念的更新推动了对新技术、新材料、新工艺的探索和研究，对建筑设计行业人才提出专深、精通、创新、前卫的要求，他们需要不断更新原有知识体系，研究新领域、掌握新知识，力争成为某些专项业务领域的专家。 二 行业发展对设计企业人才战略提出新要求 1 高端人才是核心竞争力的基础 建筑设计行业的竞争，往往表现为名人或名作创造出的品牌的竞争，这就促使各大设计院都把培养高端人才、培养名人、推出名人工作室作为重要的人才战略和经营战略。重组的中国建筑设计研究院推出了崔恺、李兴钢、陈一峰山歌建筑专家工作室。成功改制并取得突出业绩的济南市建筑设计院，在其2004—2009年发展规划中，也提出“6年内力争培养出一名国家设计大师”的目标。上海现代建筑设计集团也拥有魏敦山、蔡镇钰、邢同和等多个名人创作所。 建筑设计行业的发展需要国家工程院院士、国家设计大师、著名专家等专业领军人物，引进、培养、拥有、用好这些高端专业人员，应是企业人才发展计划的重要目标。 2 高端管理人才是突破发展“瓶颈”的关键力量 由于行业生产、运行模式的转变，客户对象市场情况的变化，建筑设计行业将承担范围比以往大得多的相关责任。因而向建筑设计行业的人才提出了广涉博学、综合融通的要求。建筑师不仅要有建筑、结构等方面的专门知识，还要能判断形势，懂得经营，知晓法律，善于言辞，并有足够的外语能力和文字表达能力等等。 随着行业市场化、专业化和专业事务所的出现，要求建筑设计行业产生一批协调、管理、组织的中坚力量。这些人员如同国外设计事务所董事会的高级管理人员，如市场总监、项目主管、首席财务官、首席执行官等，他们是大型设计集团的核心管理层，也是综合协调、管理、经营、组织等方面的高端管理人才或复合型专家，他们整合和协调内外部资源，掌控工程项目各阶段与各环节，为各专业的生产和服务牵线搭桥、运筹帷幄。 3 梯次型人才和团队是发展的保证 随着建筑设计领域的专业化和细分化，设计公司除了在知名度或专业深度上，拥有院士、大师、著名专家等的纵向梯次外，还要有各方面专业人才架构和专业团队的协作。 这种人才团队结构，从专业类别来分可以分为三类人才：专家型人才----对某领域有深入研究和独到见解，有技术专长和业务能力的专家；管理型人才----有大局观、领导力、决策力，思维敏锐、善于协调与沟通，又有管理技能的领军人才；复合型人才----既有专业特长、又有广博知识面，既有管理才能、又善于经营的通才。从个性类型上又可分为：开拓型人才——对环境和岗位适应能力强、善于开发和拓展工作的深度和广度；创新型人才——博学超群、思维敏捷、目光远大、胆略过人；专门型人才——扎实工作、有一技之长、能独当一面，务实勤勉。 面对竞争激烈建筑设计市场，建立一支由高级专家为主导的纵向梯次专业人才和复合型、专家型管理人才相结合的中高端人才队伍是当前集团发展所面临的紧迫任务。 三 人才资源存在问题的症结分析 1 人才观念比较陈旧 对人力资源管理的地位认识不足。一般都是口头上重视人力资源管理，行动上则更重视抓生产经营，对人力资源的管理未能提高到战略性的高度。对人力资源中人的素质认识不足。一般都较强调专业技术，对人才管理能力、营销能力、协调能力等方面的综合素质有所忽视。 2 人才资源内部竞争大于协作共享 由于目前集团下属各子分公司为独立利润中心，同时在设计领域上存在同质化，造成各单位之间存在竞争关系，单位间争夺客户而产生的内耗降低了集团的效率，而各专业人才分属于不同单位，引起集团技术资源无法相互流动或调配，造成客户工程项目不能获得最好的人力资源支撑，间接也造成人才资源的浪费。 3 老专家智囊和带教作用未充分发挥 由于目前建筑设计市场较红火，“蛋糕”大，抓紧时机抢占市场不失为当前推进企业快速发展有效手段，但一味强调市场占有率和扩大经营规模，使得企业注重拼人力，吃老本，忽视了技术的研究和积累，造成企业人均产值不高，产品结构单一，产品附加值不高，产品竞争力不强。 4 各专业人才各自为政，未形成集约化的专业化人才体系 各细分的专业领域，没有完全形成一个有自己的特色和专长，有技术研究成果支撑，有专家领衔的人才梯队和技术支撑平台，对影响行业发展的节能、环保、绿色和智能建筑等课题没有形成研究开发体系和相关专业人才的储备。一些院士、大师及老专家各自专注于具体的项目上，更高层面上的智囊作用，知识库作用，传帮带作用发挥不明显。 5 分配机制与薪酬激励不到位 根据我们的内部调查和外部走访调研，一些合伙制的小型建筑设计事务所，有的人均产值25万元左右（低于我集团公司），在分配水平上，核心骨干年收入达30多万元（业绩特别突出还会提高一些），中坚骨干人才年收入为15-20万，新进人员收入一般在4-8万范围（建筑专业人才收入比结构、机电专业的要高）。究其原因，一是这些单位规模较小，人员精简，管理层次少，可分配额比例相对较高；二是在分配机制上，偏向于年薪制做法，收入的波幅小，更好地保护和稳定骨干人才的智力因素。 目前集团由于管理层面多、管理成本较大，拉低了可分配总额；另一方面，我们的分配更多地直接与做项目量挂钩，既造成了同一层次人才在收入上有较大波幅和差距，又使得一些专家骨干埋头于具体项目事务上，在决策、咨询、科研等方面没有投入较大精力。 6 人才培养、人才管理体系和管理机制还未完全建立 从单一的人事管理向人力资源管理转变过程中，一整套完整的、科学有效、针对性强的人力资源管理体系的建立需要有重点突破和循序渐进的过程，目前我们需要围绕引进人才、培养人才和用好人才，完善人才配置、人才评价、人才选拔、培训发展等各方面人才机制，逐步建立起以岗位职责的清晰描述和分析、科学有效的绩效管理、公正合理的薪酬分配激励为核心的人才管理体系。 四 “213”人才梯队建设的目标与基本对策 1 “213”人才队伍建设目标 根据集团十年发展战略所明确的产业发展定位，到2010年，在我国勘察设计行业率先建成国际工程咨询集团。 核心产业从建筑设计（含工业建筑）向环境设计、规划设计、室内设计、市政设计等方面拓展，由设计向全过程工程咨询服务，包括可行性研究、规划选址、招标代理、造价咨询、工程监理、项目管理、工程总承包等将得到重点培育和发展。 根据集团战略规划，集团急需高端的管理领军人才和技术领衔专家，从专业人才方面看，集团需要大量适应全过程工程咨询服务的相关专业人才，如高级项目管理、市政设计、城市规划及高层次经济管理、经营管理人才（经营、营销、法律、信息等），人才专业结构须加以调整和优化。 总体目标是全面推进“213”人才工程，即通过3-5年的努力，在全集团形成有20名国内行业知名的技术领衔专家和管理领军人才、100名上海市行业知名的技术和管理专家、300名集团优秀技术骨干和管理骨干组成的中高端人才队伍。 年龄结构要达到“2”中50岁以下的要占20%；“1”中51岁以上、40岁-50岁、39岁以下这三个年龄层的人员数量比为5：4：1；“3”中51岁以上、40岁-50岁、39岁以下这三个年龄层的人员数量比要达到3：4：3。 专业结构方面专业技术人才与管理人才的比例为4：1左右，建筑主业人才与工程咨询业（含两头延伸专业）人才为5：1左右，建筑主业的大专业（建筑、结构等）人才与小专业（水、电、风等）人才的比例为3：1左右。 具体目标是抓紧培养1-2名较年轻的院士或国家设计大师，在五大传统设计专业及室内装饰设计、工程和投资咨询、项目管理等发展专业中各推出1名在国内有影响、国际上有一定知名度的专家，尤其要注重培养和发掘50岁以下的中青年专家。大力培养和引进建筑设计主业及规划设计、环境设计、市政设计及项目管理中青年专业骨干，形成集团新一代学科带头人。加大各类经营、管理人才的培养力度，形成科学合理的人才梯队结构和人才队伍框架结构。 积极培养（或引进）与集团发展规划相匹配的专业人才，重点是：悉国际规则的EPC(设计、采购、施工)、PCM(项目管理总承包)、前期咨询策划等专业管理人才，满足各个重点发展产业人力资源配置的需求; 懂得国际经济运行规则的外向型经济管理人才、高科技人才、职业经理等专业人才。建立起追踪建筑设计先进前沿领域的科研人才队伍，建立和完善集团的技术支撑和资源共享平台。通过培养引进，提高素质，建立一支数量充足，结构合理，素质全面的具有战略眼光的复合型的把手队伍。 围绕集团 “全过程”、“全国化”发展战略，更新观念、创新体制和机制，紧紧抓住培养人才、吸引人才、用好人才三个环节，以培养领军人才和核心人才（即“213”人才梯队）为重点，把加强人才资源能力建设摆在突出位置，构建科学有效的人力资源管理体系，对此提出如下基本对策： 1 完善人才配置机制，集聚和有效配置紧缺人才 加大人才引进工作。针对集团工程咨询、项目管理等专业的人才短缺，一方面要加大社会人才招聘力度，充分借用猎头公司作用，网罗集团紧缺的中高端人才；同时，从开设工程咨询、项目管理专业的院校中吸纳相关专业的应届毕业生，充实到工程咨询业务的专业人才队伍中，确保集团“全过程”战略对相关专业人才的需求。大力发展校企合作。重点选择相关院校建立良好的协作关系，主动联系沟通，将集团人才理念、人才素质等要求融入校方的教育内容，吸引一流学生到集团工作。同时，与高校合作培养专业研究生，在集团设立培训点，选送优秀人才进一步深造，借用高校师资力量为集团培养所需人才，以提高人才队伍的整体素质。实施鼓励“213”人才在集团内部有序流动制度。为鼓励人尽其才， “213”人才可以在集团各单位之间双向选择、有序流动，各公司应尽可能为员工，特别是“213”人才提供合适的环境与机会。可以采用轮岗、参与工程项目等方式，让其接受多方面的锻炼，培养跨专业解决问题的能力，并发现适合自己发展的工作岗位，实现工作合理化和内容丰富化，获得新的发展机会，不断激发人才的活力。 2 完善人才成长机制建设 调查分析表明，个人发展空间大小是我集团核心员工决定去留的首要因素。为此，集团必须确立系统的人才培养计划，建立人才阶梯发展目标图，协助骨干建立个人职业发展计划，使骨干人才能够结合企业发展目标，正确定位，确定个人各阶段发展目标和发展策略；同时，企业为“213”人才实现发展目标提供尽可能多的相关措施，协助员工不断调整目标和措施，从而实现企业与员工发展的“双赢”。 建立系列培训制度，加大人才培养投入。要按照先进的管理理念培养人才，重点加强人才素质教育。使“213”人才在思想行动上能自觉贯彻“三个代表”重要思想，具备先进的思想理念，在综合能力上，能适应集团战略发展的需要。通过定期有组织内训和选送党校培训、挂职锻炼等，培养人才的大局意识和组织观念，全面提高人才的综合素质及组织协调能力，增加人才的潜在价值；要通过重大工程培养人才。对青年中重点后备人才，通过开通道（放宽技术职务、职称要求），压担子（对青年骨干委以重大工程项目负责人重担），全方位锻炼人才，既注重通才的培养，也注重专才的培养。同时要借助重大工程加强对人才的宣传、包装，力求做到：建一个重大工程，出若干名专家；要加强针对性培养，提高培训个性化。按照缺什么补什么的原则，培养高端复合型人才。通过与社会上的知名教育机构建立合作关系，设立培训基地，对优秀人才按照各自的发展类型分类分层安排有针对性的业务培训、进修；要加快适应国际化竞争的各类人才培养力度。与国际知名的设计事务所、工程咨询公司建立长期的人才交流合作关系，选拔优秀人才出国培训、工作访问、考察或交流学习；要加大资金投入，保证培训工作全面展开。鼓励人才终身学习，倡导在职学习，鼓励各类人才尽可能获得各类资格证书，并对成绩优良者给予奖励。列入培训预算的经费，每年不低于10%的增长率，并实行专款专用。 建立“导师挂牌带徒”制度，发挥专家的导师指导作用。利用集团技术专家人才较多的优势，充分发挥大师、专家名人对青年人才的集聚效应和传帮带作用，对专家、大师实行“导师挂牌带徒”制度。在青年骨干中筛选有进一步培养潜力的优秀人才和“挂牌导师”师徒结对，要充分重视大师、专家对带教情况的回馈。要依托重大工程，实行对外包装宣传和对内加强培养双管齐下，加速培养已崭露头角的中青年骨干，使其尽快成为技术领军人才。 建立技术成果评估及考核机制，鼓励技术创新。完善技术成果的评估体系，建立对专业技术人才的技术创新考核机制，辅助以物质奖励和精神奖励并重，重奖科研创新人才。为技术专家设立弹性工作制度，为技术人才提供科研创新所需的经费，原则上每年为国内行业知名专家及其重点后备人选提供课题研究和科研开发经费10-15万元，并视情况可配备助手，进一步鼓励科研创新工作。 建立“213”人才信息档案，实行动态化管理。建立网上“213”人才档案信息库（设置阅览权限），包括“213”人才的个人信息、在职学习情况、主要培训经历、工作经历、目前岗位、职务、享受福利待遇等。实行实时动态化管理，骨干的各种信息资料可以一目了然，从而为集团选拔所需人才以及培养后备人才做好基础工作；同时，通过信息资料档案的动态管理，也便于指导“213”人才实现个人职业发展计划。 3 建立和完善以要素参与分配的薪酬激励机制 充分体现效率优先，兼顾公平，适当拉开各公司内部中层骨干与一般员工的收入差距，在较好完成工作业绩的前提下，确保“213”骨干人才的薪酬水平与其创造的价值相应，达到或超过市场同类人才的薪酬水平。 探索试行项目经理负责制，改革分配制度，根据员工对项目实际贡献率实施薪酬分配，合理控制人工成本。 在企业改制中，继续积极探索经营者持股，鼓励主要经营者持大股，激励其关注企业持续健康发展。科学合理设置经营者薪酬考核办法，加强对收入分配的综合调控。 加大管理和技术骨干期权分配试行力度，确定管理和技术骨干合理的分类、定级体系，在规范业绩考评基础上，通过设立期奖、期股、补充保险等方式，加大对集团及各单位管理、技术骨干的激励措施力度，进一步稳定骨干队伍并调动其生产积极性，对列入213人才队伍的对象，都应设立长效激励措施。 对于技术骨干的技术入股方式，即将技术骨干的人力资源作价，并按照技术岗位、技术贡献、学历、对公司青年技术人员传帮带作用的发挥等，按照“213”人才队伍的层次分层作价入股，分配的人力资源股份享有收益分配权，但不可带走、继承和转让。建立期股、干股等长期性的激励措施。 重视对企业员工福利保障，通过设立补充保险、商业保险、补充公积金等，作为对人才长效激励的手段，调动各类人员的积极性，逐步建立具有市场竞争力的个性化的薪酬福利机制。 用非固定的等级差别工资法作为激励型薪酬结构的补充。一是按工作年限实行年薪递增制，会让员工切实感到资历的增长和个人利益息息相关。二是按月或季度评定团队的贡献率，一次性奖励贡献率最大的团队，可以在不增加工资成本的条件下保持员工对工作的积极性。三是针对大师、专家名人，建立专项“优秀导师”基金，每1-2年对他们带教中青年骨干的业绩进行考评，对传、帮、带作用发挥优秀的专家给予重奖。 4 建立科学的人才评价机制和选拔、淘汰机制 加大职称改革力度。一是突出业绩、能力和贡献。在职称评审中通过专业技术资格结构量化评价，构建以能力业绩为主的专业人才评价指标体系。二是拓宽思路，不唯学历、资历，破格评审在专业技术上有造诣的特殊人才。积极尝试对一些由于学历层次、工作年限等条件不符，但专业上有特长的优秀技术人才，通过专家面试、答辩、考核等方式，对申报人进行特殊评审。三是职称不再作为专业技术职位聘任条件。采取专业技术职务评聘分开的政策，推行以职位聘任要求为目的的专业技术人员评价，根据职位设置要求，由集团组织专家对专业技术职位拟聘人员的专业技术水平、能力与岗位需求的匹配性进行评价，聘任评价的结果是人员聘任的主要依据，职称不再作为专业技术职位聘任的条件。 实行绩效考核，建立优胜劣汰机制，确保“213”优秀人才脱颖而出。建立一套科学、公正的绩效考核体系，将薪资分配、奖励、调配、晋升、培训等工作，与绩效考核管理相挂钩。绩效考核要根据对象不同的职位标准、工作业绩进行差别考核，既保证考核标准的统一性，又考虑到考核对象的差异性，充分体现分配机制的公正性、合理性和激励性。每年结合员工的绩效考评结果，选拔优秀人才进入“213”队伍，淘汰不合格人才。打破论资排辈，在\"公平、公正、公开\"的基础上展开竞赛，让优秀人才脱颖而出。通过对“213”人才队伍进行动态化管理，保证“213”人才队伍的质量。 5 完善人才组织机制，整合人力资源 加大产业结构调整，形成错位竞争、专业化发展。面对“专业化分工、社会化合作”的行业与市场发展趋势，集团应该改变下属公司“单兵作战”的生产运营模式，建立以专业板块为构架的连锁生产线，提供“一门式”服务。在专业板块中要细分市场，实行错位竞争、专业化发展，从而形成专业人才有序竞争、资源共享，为人才提供广阔的发挥空间。探索以项目管理为生产组织形式，将有利于专业人才的梯队建设，专业技术支撑平台的建立和技术科研能力的发挥。 拓展人才发展通道，建立和完善双梯阶机制。要进一步建立和完善双梯阶机制，形成两条平行的职业生涯路径，一条是管理职业生涯路径，即管理梯阶，一条是技术职业生涯路径，即技术梯阶，使专业技术人才有与管理人员平行平等的晋升梯阶和更多的职业发展机会。管理与技术这两个平行层级梯阶中的相同级别人员具有同样的地位、报酬和奖励，允许人才自行选择职业发展方向，在技术梯阶与管理梯阶间自由转换和发展。 同时，我们要横向拓宽技术专业岗位的设置，例如可以设置不同专业类别的总师头衔，增加主任工程师的职位数，为人才的脱颖而出提供广阔施展舞台；保障科研岗位同等级的待遇和科研活动经费，鼓励专业技术人才科技攻关。 6 完善人才保障机制，稳定“213”人才队伍。 建立人才变动率监测系统，将管理层业绩与人才流动情况挂钩。通过监测系统，掌握“213”人才在各个公司的变动情况，尤其是监测每年可以避免的“213”人才变动率，将公司领导层年终分配与“213”人才的稳定率挂钩，使公司领导层主动思考并实施提高骨干稳定率的措施。 建立人才流失调查制度。针对跳槽的骨干，通过邮寄“离职调查表”，让他们有足够的时间来整理他们的离职原因和感受，向公司进行反馈；或者公司建立专门的“离去员工”电子邮箱，接受谈论离去原因的匿名信件。帮助企业有针对性的改进留驻骨干的措施，避免继任者因为同样的原因而离开。 试行学术休假制度。为倡导学术创新，鼓励专家技术骨干进行学术研究、考察、进修、论文撰写、编著等工作，对“213”人才中的“2”和“1”两个层次，每2年为一周期，由个人提出课题申请并经批准，分别给予7-15天不等的学术休假时间，提供优厚的带薪休假待遇。 为“213”人才建立优厚的福利待遇，稳定中高端人才队伍。每年安排“213”人才进行全方位的体检，组织不定期的疗养度假，为骨干购买商业医疗和补充养老保险。解除骨干后顾之忧，使积极投身于自己所从事的工作。为青年骨干提供住房补贴、补充公积金、或者无息购房贷款等措施，当骨干工作满规定期限后，无息购房贷款可以减半偿还。不仅为青年骨干解决了燃眉之急，也使为公司服务多年的资深骨干得到回报，有利于提高骨干对公司的忠诚度。 展望未来，我们将一如既往地尊重人才、呼唤人才、培育人才，紧紧围绕“213”人才工程建设，夯实基础、创新机制、落实措施、营造氛围，为把“现代集团”早日建设成为国际一流工程咨询公司保驾护航！ |
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