工程机械行业变革环境下的再起步

　　即将过去的2011年，是全球工程机械产业在复苏进程中缓步前行的一年，而中国工程机械市场在前4个月火暴增长之后，开始步入回落的市场周期。变化的环境，要求每一位业内同仁再一次思考如何实现工程机械行业与企业的可持续发展，着手打造未来，把握住下一步的市场机遇，是企业领导者义不容辞的责任。

　　正是在这样的背景下，以“合作·共赢·创新”为主题的中国工程机械第九届营销高峰论坛暨2011中国工程机械代理商年会，于10月14-17日在北京召开。众多工程机械企业高层出席会议，近600位工程机械代理商代表、用户代表、行业媒体等参加了本次会议，会议规模和内容超越以往。

　　2011年10月15日上午，本次营销高峰论坛邀请6位重量级嘉宾联袂巅峰对话，对复杂纠结的中国工程机械市场进行梳理和盘点，就在流通领域市场中代理商与制造商发展面临的前沿问题、行业改革与企业“商业模式创新与战略选择”等话题进行深入探讨，并对2012年做出预测和展望。

　　第一幕

　　核心价值观阐述

　　金利文 卡特彼勒中国投资有限公司董事长兼总裁

　　早在1972年美国尼克松总统访华时，曾赠予我国一套卫星通讯设备，其中包括一台卡特彼勒发电机组作为后备电源。从而，开启了卡特彼勒在中国近40年的发展历程。作为全球全球工程机械行业的领导者，卡特彼勒将为中国同行带来更多的战略选择和经验分享。

　　只有偏执狂才能生存

　　金利文：只有偏执狂才能生存。（Only the Paranoid Survive）这句话讲述的是变化。如果大家熟悉的话，这本书是由英特尔总裁安迪·格鲁夫（Andy Grove）撰写的。虽然这部书是20年前所着的，但其中的道理仍然适用于今日。

　　这部书所传达的信息即是：唯一不变的是变化。作为一个公司的领导者，为确保公司今日的成功和明日的发展，一定要学会掌控变化。安迪·格鲁夫认为公司关键的变革是那些引起战略转折点的变革。有4种因素可能触发战略转折点，国家政策的改变，技术的变革，竞争情况的变化以及客户的变化。对于我们的行业来说，变化来自于多方面，我想和大家分享在过去10年内3次变化给全球工程机械行业带来的影响。

　　第一个是1995年我从伊利诺伊州的皮奥里亚移居到香港。当时中国市场上的机械种类比例是9台轮式装载机比1台挖掘机，而到2011年，中国市场上的机械种类比例已经从当时的9:1到了现在接近1:1.那些没有成功预期这个变化，并跟上产品多样化步伐的公司已经失去了成为行业领导者的机会。 目前在印度工程机械市场，也在经历着同样的变化，装载机占领主要市场，但同时我们也注意到了挖掘机的需求正在迅速增长，在3~5年内装载机和挖掘机的比例就会从6:1的比例变成1:1.

　　第二个变化就是国家政策在柴油排放管理条例上的影响。从我们行业来说，在实施美国环保署Tier I排放标准之前，产品升级周期为6~8年左右，现在由于受管理条例的影响，这个周期缩短为原来的1/3,这意味着从6~8年变成了2~3年。 另外一个驱动变革的是中国的“十二五”规划，随着城镇化的加速，对高产能的重视，中国中西部煤矿的开采都成为我们行业的重大转折点。从我们的代理商那里感受到这种变化后，客户的期望值也会相应改变。

　　那么公司下一步应该如何应对这些改变呢？关键是两点，第一是和员工进行沟通，第二是关注客户。卡特彼勒和其他公司一样，都受到了从2008年下半年开始，一直延续到2009年整年的经济危机的影响。于是我们着手加大和员工间的沟通，帮助他们了解全球经济的状况，还有作为一个企业，我们如何做出相应变化和调整，使企业能够成功渡过这段时期并更加强壮。这其实也跟现在中国市场正在经历的变化非常相似。

　　第二点是继续进行公司长期的规划，卡特彼勒正在实施我们的第二个五年计划，在某些方面是和中国的十二五规划一致的。卡特彼勒现任总裁道格拉斯·欧博赫曼把客户放在非常重要的位置。 每个星期他都会去走访至少一位客户去了解卡特彼勒的产品和解决方案对他们的业务产生了什么样的影响。

　　王子光 小松中国投资有限公司总经理兼CEO

　　自1956年参展在中国北京和上海举办的日本工业产品博览会之后，小松其拉开在中国事业发展的序幕，55载风云岁月，造就了小松在华事业的辉煌发展。在他的带领下小松中国取得令人瞩目的成就。尤其是小松的代理店，更是成为工程机械代理商群体的榜样和典范。

　　代理制

　　王子光：首先，我隔了6年时间再次参加代理商年会，很高兴，感谢代理商工作委员会对我发出的邀请。同时也祝愿在座的厂商生意发展，兴旺发达。

　　关于代理制，我先介绍一下小松的情况。工程机械行业内的代理制很普遍，在很多国家都有施行，但是代理制和代理制也有很多不同，工程机械的代理商跟工程机械产品的性能有很大关系，工程机械设备不是消费资料，而是生产资料，它们要创造价值，产品本身的作用决定了我们行业代理商的基本特点。在小松看来，工程机械的代理商是和制造商一起共同创造品牌价值的事业伙伴，两者不是一般的经济关系，而是双赢的、相互信赖的关系，这是小松的基本信念。

　　我们经常和代理商讲，我们共同的着眼点在哪里？不是代理商看小松，或者是小松看代理商，而是我们的眼睛里要时刻看到用户，为他们创造价值，提高他们的附加价值，才是我们真正的价值所在。代理商身处一线，离用户最近，只有他们把市场上用户所需要的信息和需求及时的反馈给制造商，双方才能一起改进产品和售后服务，这才是厂商共同的使命。

　　中国工程机械行业代理商的历史大概是15年左右，基本是外资企业到中国投资之后才开始的。发展到今天，包括在座的各位代理商，能够形成如此大的规模和成就，的确是件了不起的事情。

　　小松目前在中国一共有33家代理商，都是省级独家代理，都有明确的区域和市场责任。而且我们培养的代理商都是中国本土的代理商。20世纪90年代，小松考虑在中国这个空白市场施行代理制，曾经也讨论过怎么做，是否像卡特彼勒一样引进国外成熟的合作伙伴。我建议，发展中国本土市场的代理商，短期可能有困难，长期的话可能还是有很大的优势。我们通过15年时间做起来，现在已经形成一个比较优秀的代理商团队。

　　在小松看来，虽然我们与所有的代理商都没有资本关系，没有给一家代理商注入资本，但是他们就是小松。每个区域的代理商都代表小松，甚至他们就是小松，他们不好就是小松不好。小松的代理商，都是地区中的优秀企业，应该是能够创造价值、有责任感的企业。

　　因此，小松代理商现在都很明确，在朝着这个方向一步步发展自己。我们要共同做的事情还很多，都处在成长过程中，我希望全国的代理商都有更好的发展。

　　龙国键：全国政协委员，中国民主建国会中央常委湖南省政协第九届、第十届副主席，中联重科股份有限公司监事会主席

　　从事工程机械行业40多年，他是中国工程机械行业为数不多的终生成就奖获得者，作为原建设部长沙建筑机械研究院副院长兼总工程师、中联重科股份有限公司董事、副总经理，他见证和参与了中联重科从诞生发展到如今成为中国乃至全球最知名的工程机械企业之一的全部历程。

　　莱昂纳多国际奖

　　龙国键：“莱昂纳多国际奖”是意大利为其作出贡献的经济界人士设立的奖项，加上国际两个字之后，就是专门给为意大利作出杰出贡献的外国人所颁发的奖项。2008年中联重科收购了意大利CIFA公司，当时正好遭遇世界经济危机，意大利经济也遇到了很大的问题。收购CIFA之后，中联重科通过很多措施，使CIFA公司从亏损到略有盈利，保证了原有员工的就业，并合力研发推出了一系列新产品，对意大利经济起到了一定的促进作用。历史上一共有8个人获得此殊荣，其中有两个中国人，一个是宋健，他主要是在系统工程这块作出了贡献，促进了意大利经济的发展。另外一位就是中联重科的董事长詹纯新。

　　我想跟大家分享的是，中国工程机械市场已经占到了全球工程机械市场的一半左右，这是值得骄傲的一面。但是也要看到国内市场已经逐渐面临工程机械各类产品产能过剩的问题。海外还有很多欠发达国家，还处于基础设施的建设期。中国企业如果不走出去的话，就难以寻求更大的发展，所以中联重科自然而然想到走出去。怎么走？卡特彼勒、小松等企业从美国、日本走到中国来，已经有了成熟的经验，而这种经验简而言之，一定要依靠当地的力量、当地的人才，融合当地的文化。

　　最近中联重科又和德国的一家塔式起重机企业建立起了密切合作关系，就平头式塔式起重机产品进行联合研发。原来长沙建筑机械研究院认为自己设计的东西最好，但是合作之后，我们发现德国的起重机技术还是比较先进的。在逐步拓展海外市场的过程中，我们开始以更开放的心态跟各方合作，用多种方式来走向世界，不仅建立起海外生产基地，还建立起了更广泛的营销渠道。

　　以前中联重科以直销为主的营销渠道，在国内市场做出了一些成绩，但随着企业做大，不可能继续扩张营销队伍，所以要构建更适合企业发展的渠道运行方式。

　　企业要发展，要走出去，就要团结更多的人，利用更多社会资源，代理制是我们走出去的必修课。走出去还要和当地融合，中联重科现在已经拥有6个国家的员工，如果用中国人，就很难找到当地文化的契合点，如果做不到文化的融合，企业就不能扎根，不能做到长期的国际化。

　　在意大利CIFA公司最困难的时候我们没有裁员。通过投资，将CIFA公司意大利员工的利益和中联重科的发展紧密联系在一起。并通过信息化手段共同开发了很多新产品。我们用适用于飞机制造中的碳纤维技术和CIFA公司一起研制了4节臂、80m的泵车，就是一个最好的体现。

　　无论在国外，还是国内，只有厂商都发展了，才能最终取得胜利。