央企“代建制”管理模式探究

　　代建制是一种由项目出资人委托有相应资质的项目代建人对项目的全过程或若干阶段进行管理，并按照建设项目工期和设计要求完成建设任务，直至项目竣工验收后交付使用的项目建设管理模式。代建制在2004年7月国务院颁布的《关于投资体制改革的决定》中明确提出，同年9月，国家发改委召开全国投资体制改革工作会议在全国范围内逐步推广，11月建设部发布了《建设工程项目管理试行办法》。

　　代建制的特点是项目管理模式由过去的工程自管型小生产管理向项目专业化大生产管理转变，项目的工程技术及管理手段也趋于现代化。

　　一、央企工程项目代建管理现状

　　目前代建制主要在非经营性政府投资项目中推行，企业投资中代建制采用较少，但中央直属企业采用工程项目代建并不少见，特别是在投资重大的交通运输基础设施项目中被屡屡采用，在苏中江都机场、中交集团北京怀柔111国道、昆明新机场、上海虹桥机场西区工程、安徽新机场的建设中都能见到代建制的推广实施。

　　央企工程项目代建管理主要是由央企项目业主(建设单位)通过招标方式选择专业化的项目管理单位(代建单位)，负责项目的投资管理和建设实施，但由于央企企业性质的特殊性，项目代建单位一般无法参与可研立项，代建的组织实施基本是从初步设计阶段开始。

　　二、央企工程项目代建优点和问题

　　1.中央企业采用代建制突破旧有工程项目管理方式，代建制的实行促使央企投资工程“投资、建设、管理、使用”职能分离，把过去由建设单位(使用单位)承担的职责在建设期间划分出来，以专业化的项目管理机构代替建设单位行使建设期项目法人的职责，将传统管理体制中的“建用合一”改为“建用分开”，并割断建设单位与使用单位之间的利益关系。这样可以有效地提高项目管理水平，有效地控制质量、工期和造价，保证财政资金的使用效率，在一定程度上遏制了工程建设领域腐败的发生。同时可促进央企做大做强主业，无需担心基础设施拖主业后退。

　　(1)由于大多数中央企业都不是以项目建设为主业的，其工程项目长期以来，基本上都是通过组建临时基建班子(如基建办、工程指挥部等)进行建设管理。这些基建班子通常缺乏应有的建筑技术和工程经济等相关背景知识，不完全清楚投资规律和基本建设程序，不能掌握并运用先进的项目管理方法。同时，基建班子一般在项目建成后随即撤销，在建设中积累的经验教训不能转为技术资源，供后续项目借鉴。

　　(2)中央企业因项目管理经验不足容易造成项目“超投资、超规模、超标准”，除自身管理这个因素外，关键是缺乏有效的投资约束机制。使用单位、施工单位及其他与项目有关的利益群体都是“三超”的受益群体。代建制将增强项目建设各方的责任意识，通过职责分工，使项目建设各方之间互相监督。特别是央企委托代建单位，在提出项目功能和建设要求后，其主要工作就是对代建单位的监督，有利于自觉规范投资管理行为。

　　(3)工程项目建设一直是“权利寻租、腐败高发”的温床，中央企业也不例外。采取代建模式后，央企建设单位不再介入项目前期服务、建设施工及材料设备采购等环节的招标定标活动，代建单位可以在公开、公平、公正的环境下进行招标、定标，这将有利于遏制腐败事件发生，从根本上杜绝腐败工程。