如何挖掘设计延伸业务价值

　　设计延伸业务具体是指设计业务的能力、资源、市场、品牌等多角度运用所形成的相关多元化业务。延伸业务类型很多，除前期阶段的咨询类业务、实施阶段的项目管理和工程总承包之外，还有很多应根据客户特殊需要进行定制的延伸业务创新类型。但是，很多设计院过于关注设计延伸业务的经济价值，对设计延伸业务的技术进步价值、工程管理能力提升价值和经营关联价值等要么缺乏关注，要么缺乏组织和管理上的实现方法，导致当前很多设计院延伸业务的发展类型几乎是沿技术能力和管理能力双向退化，大量集中在施工图审查、施工监理等眼前经济价值明显、长远意义不大的业务上。笔者结合多年研究经验，希望为设计企业提供一些参考意见。

　　运用延伸业务经营关联，构造设计院高效、独特的经营模式

　　长期以来，设计院的主要经营做法是：在外地建分院，增加销售窗口；内部分权让利，提高二级业务单位的经营积极性；通过专业延伸和设置新的二级业务单位扩大设计业务范围。这样的经营模式，其有效性建立在市场不断增长、服务供给尚未饱和的基础上，不仅经营效率低，而且彼此雷同、易于模仿、缺乏竞争力。在当前我国经济转型发展的大环境之下，设计院必须升级经营模式。

　　举例来说，为客户提供项目可行性研究、编制项目建议书，有利于进一步赢得来自该客户的设计业务，这就是业务之间的经营关联。事实上，很多设计院都深知其中的道理，但没有上升到“专门工作”、“专门研究”和“专门管理”的高度，更没有进而上升到由此构造先进经营模式的认识高度。设计延伸业务尤其是咨询类业务，对设计业务的经营关联很强，不仅能促进设计业务增长，而且还有助于构造先进的经营模式。首先，利用好设计延伸业务的经营关联，可以为设计业务构造出“多（客户）入口”的经营模式。其次，无论是设计业务还是设计延伸业务，客户都是一致的，所以各业务之间通过对客户满意度的影响而相互影响。通过合理开展丰富多样的设计延伸业务，可以对客户产生多阶段、多时点的影响，从而使得业务之间形成互相强化的经营关系，使经营模式出现交互性、叠加性的效应，这远比仅仅依靠设计业务自身构成的经营模式更具竞争力。最后，设计延伸业务开展到一定程度时，一方面会形成适合自身资源、市场和文化的阶段性特殊业务结构和经营做法，具备“独特性”，另一方面在经营关联等运用和管理上的经验、共识和方法（特殊经营管理流程和制度）就会形成，具备“知识性”。同时具备“独特性”和“知识性”的经营模式，就具有了“垄断性”，从而不易被其他设计企业模仿而具有长期竞争力。

　　很多设计院对设计延伸业务的“经营关联”价值重视不够，更没有上升到经营模式的升级性构造上。当然，缺乏专业性的经营管理方法和相关制度设计，也是未能利用好设计延伸业务经营关联价值的重要原因。

　　以高技术含量咨询业务为结合点，形成设计院组织化的技术创新体系

　　设计院现行技术管理体系主要用于设计生产质量的管控，实质上是生产技术管理体系，不能算是技术创新体系。长期以来，设计院依托生产技术管理体系开展技术进步工作，如成立创新工作室、年度方案评优、课题申报等。依托生产技术管理体系实施技术创新，有两个方面的缺陷：一是由各二级所分散创新，组织化程度差，很难出现系统性、突破性、领先性的重大技术创新；二是和业务单位及业务过程过于融合，业务挤占科研的现象比较突出。有些设计院试图通过建立技术中心来弥补这些缺陷，但又因和业务体系脱离而失去工作基础，导致人才留不住，技术中心很快成为空壳。设计院如何才能构造出既具有组织化特征又不脱离业务过程的技术创新体系呢？根据上海复斯管理咨询公司的经验，找好技术和业务的结合点很关键。

　　笔者认为，具有较高技术含量要求的咨询项目，是设计院技术与业务的最好结合点。比如专项发展规划、专题研究咨询、设计标准制定等延伸业务。例如，一些地区围绕绿色能源技术在建筑上的应用提出的项目，不仅技术含量要求高，而且对承担该项目的设计院技术进步有重大意义。只要处理得当，不仅技术骨干愿意承担，而且还不会存在科研被业务挤占的现象。

　　对该类设计延伸业务，要同时将其作为科研项目加以对待，不仅要做而且还要有一套组织化的做法：经营上激励人员争取符合设计院技术发展规划的项目，过程上进行系统化的组织和差异化的管理，结果上推进向设计业务和其他后向业务上的应用（类似产业化）。只有这样，才能将设计延伸业务的技术进步价值充分发挥出来，技术创新体系也才能得以形成。

　　创新延伸业务类型，为业务模式高级化锻造持续提升的工程管理能力

　　很多设计院在发展工程总承包业务过程中发现，工程管理类人才匮乏，相关知识经验严重不足。工程总承包、BOT等业务对工程管理能力要求高，设计院从设计业务中形成的工程管理能力与之差距太大，很难在短时间内升级到所需要的程度。

　　笔者发现，在设计业务和工程总承包业务之间，除工程监理之外，设计院所开展的其他延伸业务类型很少。所以，他们缺乏工程管理能力的过渡性培养，一旦发展总承包业务就会遇到能力跨度太大的问题。从设计院升级业务模式的角度看，设计延伸业务不仅是升级时的业务目标（如EPC业务），而且还是形成工程管理能力的业务手段，其工程管理能力提升价值不容小觑。

　　一般说来，处于工程实施阶段的设计延伸业务都具有工程管理能力的提升价值，但是它不像工程项目前期阶段那样常规，需要设计院结合客户需求加以定制化的创新。例如：“设计监理业务”是介于设计与施工监理之间的延伸业务类型，受业主委托对设计质量和进度进行控制并协调业主与设计单位的关系，在实践中，设计监理还包括在施工阶段提供针对施工方对设计方案执行情况的设计监理工作；“设计+辅助业主管理”业务是介于设计与项目管理之间的一类变体型设计延伸业务，在工程项目实施阶段，设计单位在设计现场服务范围以外开展的、辅助业主项目管理的一类业务形式。通过这类延伸业务的开展，设计院可以将工程管理能力逐渐提升到项目管理、工程总承包项目等所需要的程度。

　　通过业务模式丰富化，搭建合理使用各类人力资源的多通道工作体系

　　设计人员工作十几年以后，职业生涯一般会遇到瓶颈，如果不能继续上升则会引起设计院人才流失。事实上，这些技术成熟的设计人员是设计院的技术骨干，是设计院技术进步和提升竞争能力的人力资源基础，他们的外流是知识、技术和竞争能力的外流和耗费。而且，设计院如果用不好这些人员，很多设计延伸业务也就根本无法开展，前面所说的经营模式、技术创新体系和业务模式高级化等也就无从谈起。

　　笔者认为，设计延伸业务对解决这类人力资源问题具有重要的价值。通过各类设计延伸业务的开展，可以为进入职业生涯中期以后的人员提供更多业务类工作的选择。比如，优秀技术骨干可以从事高技术含量的咨询业务；管理能力强的可以向工程实施阶段的延伸业务上发展，而不必拥挤在行政体系和技术管理体系的狭窄通道上。

　　笔者了解到，有些设计院为此成立了咨询部、工程总承包部等类似的部门，并配置了人员，在实际运用着这样的解决方式。但由于缺乏顶层设计，不能从设计院整体战略的角度加以布局，整体组织体系和管理制度更是缺乏相关变革性的设计，实际效果没有很好地表现出来，甚至于该类做法在很多设计院仅仅成为安排特殊人员的无奈之举。根据上海复斯管理咨询公司的研究，只有以设计延伸业务在设计院经营模式构造、技术创新体系建设和业务模式升级上的相关工作为基础，实施相应的人力资源管理才能更大范围、更持久地解决设计人员的业务发展通道问题。