这是发展企业协作能力的大好时机

　　加强办公室内的协作，可能产生新的成果，可以显着提高效益和工程质量。在一个具挑战性的时期，工作的缺乏可能给关键员工更多的“停机”时间，这就使员工有机会来审查、磨炼并反思多学科协作和团队合作的艺术。由此获得的并经过“打磨”的技能将更新企业的流程模式，并最终赋予企业在市场上吸引潜在客户的优势。由于所面临的预算问责状况，这些潜在客户日益变得复杂。

　　在描述巨蟒剧团的开发喜剧小品的流程时，约翰·克里斯说：“一个真正的好主意通常可以追溯到很久之前的一个并不太好的主意，是它引发了另一个稍好一点的主意，而由于某些人的误解，这一稍微好一点的主意被称为真正很有趣的东西。”这个有趣的描述映射出知识是自由交流的、被误解的和不知原由即变成了互相作用的。当建设性和启发性的谈话被进行时，一种自我强化的相互尊重、信任和赞赏就会在相关的创造体中产生。能够促成一个好主意产生的紧急时刻甚至是意外的业务开拓，对于一个熟练的但尚未多样化的团队将会是一个享受。

　　对于职员而言，在团队中有效工作的能力已经变得越来越重要，因为复杂性的项目需要来自各行业的专家共同完成。随着综合项目交付和建筑信息建模相关新文件的发布，美国建筑师协会（AIA）已经开始强调合同和程序问题，以前，这些曾妨碍了多学科参与者之间最好的协作可能。没有比这更好的时机，去建立并微调团队实践和协作的概念。

　　莱恩·查尼，波士顿建筑学院的实践负责人，认为教授协作行为对优化设计工作室实践至关重要。他目前领导数家波士顿建筑公司，用一种协作探索精神，旨在更多地学习、了解项目交付过程。根据查尼的观点，随着强大新软件工具的发布，建筑公司承认，他们需要更注重团队的价值，但是他们往往不知道怎么做。他恰如其分地总结了新出现的问题：“这不是技术问题，而是心理问题。”

　　促进协作

　　协作可以是引发新思路的一次电话闲谈或一张餐巾纸上的速写，也可以是旨在为令人头痛的问题寻找各种解决方案的、经过精心组织的一次正式工作会议。斯科特·辛普森，位于马萨诸塞州剑桥的克林斯塔宾斯国际建筑设计集团办事处的高级主管，阐述道：“协作是一种态度，而非一个过程。参与者假定团队的每一个成员都能分享一些有价值的思考，通过许多头脑的协同作用而非‘孤岛’式工作，总体的成果质量将得到显着提高。在协作中，人们意识到不同的观点可以增加项目的丰富性和深度，但这也意味着自我必须退居二线。”当然，一个必需的告诫是这项工作要确实是适合团队去完成的，个人无法更好或更有效地执行它。

　　一个高效、协作的工作需要那些有权代表其公司做决定和不怕跨越学科界限的人才。大卫·阿尔滕霍芬，AIA成员、RMJM希里尔的技术设计主管评论说，每一个成员都要自由地提出他们自己的观点，即使他们不是这一领域的专业人士；例如，一个结构工程师要自由地提出审美建议，一个建设者可以自由地对管道设置提出建议。如果没有所有相关学科的参与，集成设计是不能成功进化的。

　　态度是至关重要的。团队中的每一个人都有义务为团队的成功努力。罗杰·戈尔茨坦，AIA成员、古蒂·克兰西的负责人，认为态度比其他任何事物都有助于建立信任。他说：“尊重别人的贡献，即使你不同意他的观点或认为有的想法一文不值，这有助于建立信任维度”，并必然会强化畅所欲言这一群体习惯。

　　尽管没有有效进行协同工作的公式，但是协作性能可以通过多种方式培养。理查德·哈克曼，哈佛大学教授，建议说，为工作确定一个崇高的主题，可以提高团队效率。一个崇高的总体目标可以“激励团队成员，引导他们的注意力和行动并使他们发挥自己的才能。在建筑中，这总体上意味着将建筑理解为是一个专业，不管一个项目看起来多么平凡，这一工作都是卓越的，因为它提供了一项专业服务，这是其真正独特之处。具体来说，这意味着做优秀的设计工作，就像公司使命和项目具体情况所定义的那样。”创造性的、巧妙的设计挑战，蕴涵于项目的每一阶段，具有内在激励性并能导致更高的产量和质量。

　　在所有多学科成员之间建立信任、友善和尊重的关系，对综合项目交付是必不可少的。吉姆·萨默斯，波特·希尔的合伙人说：“透明、公开和乐于分享信息的环境将会推动民众关注点从个人转移到项目上。”团队成员将花费大量时间一起了解并明确职责范围、设计目标、风险程度和底线范围；这种“充实”是探索过程的一部分，可以达成一个支持独特工作流程的合同。萨默斯惊讶于“整个工作流程所需要的，也是在观念上达成一致所需要的软技能”，这甚至是早于项目被启动的。

　　对于面对面交流更能促进合作和有意义的关系这一点，人们已经早有共识。应酬也能帮助一个群体凝聚成一个团队。其他推动工作的机制包括从复杂的BIM、视频和电话会议软件，到简单的甜甜圈和咖啡。粗粗的标记笔和大张的新闻纸或白板是标准化的。建筑师在协同工作中具有巨大优势，因为他们可以把绘图作为一种手段来与他人一起进行创作——而且我们不要忘记，建筑师都喜欢玩。

　　领导力与自我管理

　　一个协作工作会议的业务流程通常包括对领导力的复杂且微妙的使用，因此，必然的，构成一个富有才华和鲜明个性的团队有助于人们积极地、富有成效地在内部展开互动。对健康自我的管理是一个优先项，因为要遵循传统观念——必须首先检查自我。参与者必须相信他们能完成不可能的事。

　　在实践中，信任和友善有助于且也是团队领导保护团队中个人自尊的结果。一个伟大的领导者应该能够参考别人的好意见，并可以加以补充，通过这种方式促进甚至控制协作。有自我意识但也对每个团队成员的贡献真心赞赏，可以加强团队信心，对维持有力的、高效的过程和结果至关重要。特定地邀请每一个团队成员针对某一共识进行修改、挑战甚至是提供形成鲜明对比的替代意见，对支持一个团队的能力以推动思想的不断发展大有帮助。

　　莫里斯·努涅斯，弗吉尼亚州费尔法克斯的一个私营律师代理说，领导者在鼓励个人参与的同时须“培养一个环境，在这个环境中，团队共享一些想法，而非每个成员单独有他自己的想法”，这是非常必要的。他强调一个团队应该得到指导、培训并被引导成为一个真正的团队。努涅斯认为本·富兰克林的名言“我等而今务须生死与共，否则分别定遭处决”应该是一个恒久的警戒。

　　必须尽早确立一个领导者或优胜者，并须在团体内对最终权利归属于某一个人达成共识。莎拉·哈克尼斯，沃尔特·格罗佩斯创办的合作建筑师事务所的原合伙人之一，引用了格罗佩斯的话，为了“维护设计的连贯性和影响力，最终决策权必须属于负责某一特定工作的某一成员，即使他的决定违背其他成员的意见”，需要有一个在听取、理解并欣赏所有团队成员的观点后能做出明智决策的领导者。这与迈克尔·施拉格的《不再有团队》所阐述的概念是一致的：“协作不削减建筑师的总体构想。协作是使观点变得可能的一种方法。”

　　即使是在最民主的协作团队中，一定程度上的层级性和权威性都是必要的。必须有一个明确的领导者来保持团队的针对性，并指导决策。自由形式的方法可能浪费宝贵的精力、时间和金钱，并且从长远来看，可能播下进一步无政府障碍的种子。约旦·戈尔茨坦，AIA成员、华盛顿办公室的总经理，这样描述其团队领导：“一个包括设计团队、客户、承包商、顾问和供应商的大型‘交响乐团’的推动者和指挥者。”领导者通常是发起客户关系的那个人。他说金斯勒旨在发展水平团队结构，其中每一个团队成员都能为决策献力，以保证决策不会被内部官僚体制水平所拖延。

　　以身作则——展示如何成为一个优秀的团队成员和团队领导——是成功的一个重要条件。努涅斯简明扼要地强调了这一信息：“一个组织文化的整体色调必须从该组织结构顶端发展而来，并必须体现在日常生活中。当一个组织的领导者能成功地灌输这种精神，团队协作就成为第二本性。”

　　团队组成和规模

　　团队规模事关重大——通常由于项目的规模、复杂性和阶段不同而不同，团队规模从初步设计到施工文件完成阶段不断加大，在施工期间不断变小。总的来说，团队越大，要管理团队关系、项目执行和集体工作成果质量与协调的时间密集性就越强、越困难。罗杰·戈尔茨坦说，辅导大型团队的挑战性更大，因为“年轻的工作人员就像是一个大机器上的小齿轮一样，脱离了项目的本质。”他的公司通过在项目经理监督之下，让每个人分别负责与其相关领域的所有顾问协调工作，来减轻这种大型团队的微观消耗。

　　最高效的团队是由非常有能力的个人组成的，他们至少拥有一定人际交往能力和平衡的个性与激情。在金斯勒，团队领导在为项目安排人员时，通常是多学科中高级人员的结合，以产生多种不同的声音。约旦·戈尔茨坦说，这种人员配备，连同以专家研讨会发布项目的方式，在一定程度上实现了“使团队专注于一个对成功和创新的共同愿景的设计燃烧。”在确定设计方向后，通常是“根据行业进行的分组会议，以进一步探讨更复杂的设计问题。”此外，每个人都参与专家研讨会这一活动本身就有助于激励团队。

　　查尔斯·达尔文明智地说：“在人类悠久的历史中，那些会最有效地协作和即兴创作的人占了上风。”在一个真正领袖的精神和实质性指导下学习有效合作——用正确的态度、令人信服的目标、才能和承诺——将确保一个公司的发展以提供优质服务、创新和设计。

　　（作者安德鲁·普雷斯曼，美国建筑师协会（AIA）会员）